３分間スピーチ事典

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今、とある企業でシリーズで実施している初級管理者の研修。

主に営業系の方を対象とし、

マーケティングも含めた「プロジェクトプランニング」がメインテーマです。

今日は、受講者の方が作成されたプランニングシートを添削していましたが、

これがなかなか骨の折れる作業。。

プランをより掘り下げてもらうために、

「何を糸口としてもらうのが良いか？」

を、一人ひとりの顔や頭の中を想像し、

ヒントを考えていきます。


思考の糸口として、パターンとして挙げられるのは次の３つかなと思います。


１．分解する

例えばターゲットセグメンテーションにおいて、

・民間企業
・公的企業

の２分類だけで終わってたすると、

「っで、それだけ・・・？」

と思わず前のめりになりますよね。


業種なり、地域なり、取り扱い商品などの軸も組み合わせ細分化していくことで、

適切なターゲットを絞れる可能性が高まります。



２．数値に落とし込む

数値は、「抽象」の世界から「具体的な」世界にギアチェンジする、最も有効なツールと言えます。

バリューチェーンを説明する一方で、

数値（ＰＬ試算）に置き換えた時に、バリューチェーンモデルに何となく盛り込んでいたことが、

本当に損益上効いてくるのか？をチェックします。


最後に、

３．プロセスで展開する

各施策をガントチャートなどにあらわした時、

全ての施策に、実施の優先順位付けなしに、
とにかく今すぐに初めて、
いつ終わるか分からない。

というような計画を良く見かけます。

各施策の連動が分かるようなプランニングがポイントになります。

  

いつも企画書を作るときには、自分なりのオリジナリティを出して凝ったものを作るし、

勝手に「企画力がある」方だと思い込んでいましたが、

田坂広志さんの「企画力」を読んで、

脳天に一撃を喰らいました。




「実行されない企画書は、単なる紙くず」

本来の企画力とは、「企画を実現する力」であること。


他のポイントとして、

・タイトルを見て読みたくなるか？１ページを見て２ページ目を読みたくなるか？その読み手の思考の流れを作り出すのが優れた企画書であること

・顧客の担当者に提出するのが企画書のゴールではない。先方社内の”協調戦略”を共に描いて、企画実現に持っていくまでがプロフェッショナルの仕事である


その他テクニカルなこととして、

・３点の効用
・箇条書きはナンバリングを

等々、いつもながら実務的にも参考になることが多々あります。
  

本田直之著「レバレッジ時間術」
より。




大事なのは、

・投資時間
と
・時間割


投資時間とは、単なる時間を消費する「作業」ではなく、
「人と会う」「学習」「構想を練る」
等の、将来の成果につながる時間のすごし方。
特に、朝の集中できる時間の使い方がポイント。

時間割というのも、
考えてみれば、学生の頃はこれが決められていたわけで、
社会人になると、時間割が個人にゆだねられ、
大抵はあいまいなままですごされているのが実態でしょう。

例えば、
「アポ取り」などは、
時間帯を決めてしまわないと、
１回でつかまらないからといってその日に何度も追いかけてたら、
他の作業にいつまでも集中できない。

あと、メールフォルダを空けたままにしない、
というのも、細かいながら重要でしょう。
空けていると、メールが着信するたびにそちらに気をとられて、
集中力が途切れることになります。
「メール処理」についても、朝一、昼一、夕方　位に限定しておくのが良いかもしれません。

  

「落としの八兵衛」の異名をとる名刑事　平塚　八兵衛　の事件簿

『刑事一代』より。




被疑者取調べにおける落としの秘訣とは、

「相手に言いたいことを全部しゃべらせ、そのうえでアシで調べたネタを一気にぶつける」

というもの。


まず「相手に言いたいことを全部しゃべらせる」というのも、

書くのは簡単だが、利害の対立する相手からそれを引き出すためには、

その心境に至らせるまでの感情面での揺さぶりが不可欠になる。


「アシで調べたネタ」とは、まさに現場主義のもと、実際に自分の目と耳で確かめたものを、

ひとつではなく、大小含めて多数持つということ。

これとて、時間と労力と根気が不可欠。



なぜ、この本とこの記述に惹かれたかというと、

普段「評価者研修」と題して、管理職向けに評価面談、フィードバック面談の手法をお伝えする機会が多いのだが、

「取調べ」というのは聞こえはよくないものの、

少なからずそれに共通する要素があると感じたから。



上司部下の関係においては、「面従腹背」という言葉に表されるように、

・部下から見た上司への信頼感がない

・評価を恐れて、都合の良い報告しない（真実の報告をしない）


といった現象を引き起こす。



上司としては、部下の「真実の姿・行動」を引き出したうえで、

本人にとってベストな指導、およびビジネスを成功させるための正確な状況把握と判断が求められる。



それを実行するには、やはり普段から部下に関する「ネタ」を充分につかんでおく必要があるし、

本音を話させる関係性、感情面での入り込みが必要になる。


その意味で、刑事も上司も、仕事においては相通じるところがあるのではないだろうか。

  

田坂広志さんの「営業力」より。




ポイントとなるのは、

『営業とは、物を売り込むのではなく、人（自分）と組織を売り込むこと』

『商談とは、相手の無言の声を察知し、それに沿うという作業である』

『小さな商談もおろそかにせず、徹底したシミュレーションを行う。それこそが集中力を高め、自らの腕をさびさせない方法である』



特に、「顧客の視点に立ち、顧客の無言の声に耳を傾け、それに応えていく」

という基本スタンスに、今まで私自身が捉えてた見方に重なるところもおおく、

すごく共感できました。



『商談はアートである』

という言葉も中にありましたが、

プロとしての入念な事前準備、戦略思考　に関しては、具体的手法レベルでも参考になる点が多々あり、

営業的な仕事を極めたいというビジネスパーソンにはお勧めの書籍です。

  

年末が迫り、新年の目標を立てる方も多いかと思います。

私の所属する会社でも、たまたま決算が１２月ということもあり、

暦の上でも会社年度の上でも文字通り新年を迎えます。


当然、会社としての目標数値や、自分自身の目標もあり、

それに向けての行動計画も考えている最中です。

普段接するほとんどの会社でも、数値目標をたてておられますが、

・昔から数値目標にうるさく、社員が強迫観念にかられている会社

・「上から押し付けられた」という意識しか持てない会社

・数字は形式的には作るが、「建前」という意識したもてない会社

等々、充分に機能していないケースは多々あります。


また、いろんな人と話していると、
「数字目標に縛られてあくせく働くのはかっこ悪い」
とか、
「どうせ計画なんか立てても、その通りにはならないから・・・」
と言う人がいますが、

そういう人に限って、「行動の軸」をもてていないケースが多いように感じます。

目標には、数値と期限があります。

目標意識を持っている人は、

「いつまでにどんな結果を出すためには、どの時期に何をしておかないといけないか」という思考が生まれます。

その意識がない人は、

なんと無くその場その場を頑張って（きつい言い方をすると、ほとんどが自分の中で言い訳を作りながら、というケースが多いですが）、気がついたら、１年が経っていた、

という時間の過ごし方をしています。

「あるときはこれが大事、あるときはこっちが大事・・・」

という風に周りの状況に振り回されることが多く、結局振り返って何が身についたのか分からない。行動がぶれまくる。

もちろん、数値目標なしで、例えば強い使命感や動機を「行動の軸」にすえて動けるのが理想かもしれません。

しかし、私が見る限り、そんなことができる人は、一部の経営者とか、一部の突き抜けたビジネスマンだけで、多分２０人に１人くらいのもんでしょう。

その意味で、数値目標というのは、
弱い自分自身の行動に軸を持たせる一つのツールなわけで、

少なくとも、会社の中で数値目標もつべき立場の人は、自分の意思で目標を組みたて、
それに向けて自らの（もしくはチームの）行動を推し進めなければなりません。

世の中の風潮として、
数値目標とは、いわゆるノルマとして押し付けられるものであり、社員のストレスを増やしたり、目先のことだけにとらわれてしまって良いことがない、
という論調が目立ちますが、
それは、数値目標を扱う人の意識レベルが低いだけ、あるいは自己正当化していたりすることが多いと感じます。

数値目標というものに対して嫌悪感を持つ人が増えているような気がしますが、
その意義をは以上のように定義付けられると思います。

  

ブログを読んでくれている友人から、

「相変わらず、難しいこと考えてますね～」

とか言われてしまいました。

今日もむさくるしいお題ですいません




自分自身を客観視したとき、ひとつ言えるのは、

「人に対して遠慮してしまう性格」

ということです。


身近な人の中には、

「うそつけ！」

とおっしゃる方もいるかもしれませんが、

多分自分の分析があたっていると思います。


その心理の背景としては、

「ここで自分がでしゃばっても良くない」

とその場を空気を読んだり、

「ここは相手を立てておいた方が良い」

と判断したり、合理的なケースもあるのですが、

その大半は、

「嫌われたくない」とか、「反感を買いたくない」とか、「人間関係を重視するので、ここは穏便に・・・」

といったような

自己保身

だと思っています。


人に何かを言うと、それが必ず跳ね返ってきます。

「じゃあ、お前はできてるんか？」というふうに。

それが嫌だから、思っていても相手に言わない

という人は、私の周りにいますし、クライアントの社員さんにもいますし、

もっと言えば、世の中の大半の人がそうじゃないかと思います。


だから、タイトルに書いたように、

「人への遠慮と自己保身は、表裏一体にある」

というのが、私の持論です。



去年から、社内のプロジェクトで「組織診断のツール　＝トラストサーベイ」

の開発に参加しています。


コンサルタントの仕事って、けっこう個人商店的なものだったりしますが、

こういう協力してものを作り上げていくプロジェクト形式の仕事になると、

みんなで足並みをそろえて取組んでいかなければならない。

そこには、良いものを作るためには妥協を排して、高い理想を保って、

進めていかなければなりません。



「人にも、自分にも遠慮しない」


ということは、

妥協を許さずに行動し続けること、

だと自分に言い聞かせ、

プロジェクトをガンガン進めて行きたいと思います。

（この数ヶ月が勝負だと思いますので・・・）










  

安岡 正篤先生の説く、思考の３原則とは、


第一は、目先にとらわれないで、できるだけ長い目で見ること

第二は、物事の一面に捉われないで、できるだけ多面的に、できうれば全面的に見ること

第三は、何事によらず枝葉末節に捉われず、根本的に見る

ということです。


それらは、誰もが反論のしようのない正論かと思いますが、

これを実行することがいかに難しいことか！


まず、そういう観点で思考する時間的・精神的余裕が必要になりますが、

そんな余裕があるビジネスマンって、そんなにいないんじゃないでしょうか。


特に経営者とかコンサルタントとかは、少なからずこれらの視点を持たなければなりませんが、

最近、自分なりに思考の３原則を単純化して心がけているのは、

「人よりも上からの視点でものごとを見ること」です。


その「上から」というのは、

「人が来月来年のことを考えているのであれば、数年先までのスパンで考えてみる」

「人が、サラリーマン的な発想で考えているのであれば、経営者的視点で考えてみる」

といったことです。


経営についてなら、その会社のことを深く知り、深く考えて（常時知悉）はじめてこんな見方が出来るわけですので、まずはその前提が必要になります。

とりあえず、自分の所属している会社については、さすがに長くいますので、そんな見方が最近やっとできてきたかな、という感じです。

これを、クライアント、その他一般の事柄に応用するには、まだまだすべきことが山積です・・・。


上から見ることができれば、次にそれを周囲に伝える。

その時に、「上からものを言ってしまう」と、周囲の反発を受けますし、

気持ちが入らずに口だけになると、単なる評論になってしまう。


そこには、強い信念と具体論を組み合わせ、

近い将来にそれに沿った実践を見せること

が必要になります。



まだまだ道のりは遠いですが、

常時知悉
↓
高い視点からの思考
↓
信念を持った説得
↓
実行


というサイクルが回せる人間になりたいと思います。