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Posted by 京つう運営事務局 at

2010年05月25日

人を育てる③ ベテラン社員への対処

人材育成に関しては、

特に若手社員の育成が話題に上りがちですが、

ここではベテラン社員の育成について考えてみます。


ある新規開拓系の営業会社のマネージャーがおっしゃってた話ですが、

契約が取れない原因として、

若手社員は ⇒話法が足りない、知識が足りない、動きが足りない といった、どちらかというと「スキル面」の課題が多いのに対し、

ベテラン社員は ⇒モチベーション上の問題

がまず挙げられるとのことでした。



ベテラン社員というのは、

「ベースとなるスキルは既に習得し、過去にそれなりの結果も出してきている」

というような人材です。


こういったベテラン社員は、会社から見ると「もう自立している」とみなし、
育成のターゲットから簡単に外してしまっているケースが多いようです。

果たして、それで良いのでしょうか?


人間というのは、目の前にクリアすべきわかり易い目標があれば動きやすいのですが、

このベテラン社員のように、一通り山を越えてしまった人達は、

結構目標を見失いがちです。


また、それに加えて一定のキャリア・年齢にくれば、

「このまま、同じ仕事を続けていていいのか?」

という風に誰でも考えがちです。


そこで、ベテラン社員こそ上司が積極的にキャリア形成の相談にのり、
その時々の心理状態、思考をつかんでおくべきです。

(但し、上から目線で説教やアドバイスに走るのでなく、むしろ「聴く」とか「カウンセリング」のスタンスが必要です)

自身のキャリアについて振り返り、今後の目標を定めるような研修も効果的です。


若手社員のモチベーションやリテンションももちろん重要ですが、

ベテラン社員のモチベーション低下や離職は、即座に会社にとって大きな損失につながりますので、

注意深くケアすることが必要です。


どうも、この辺の意識が弱い会社が多いような気がします。

  


Posted by とん at 20:38Comments(0)人を育てる

2010年05月22日

人を育てる② 他人から受けるマイナスの影響を防ぐ

前回の「経験のマネジメント」で触れた、

仕事の経験・機会の要素の中で特に重要なのは、

「誰と仕事するか?」

ということです。


部下の人間関係をマネジメントする上司としては、

部下に対してプラスの影響を与えられる人との接点を持てるよう配慮すべきです。


もちろん、仕事がよくできる優秀な人と組めれば最高ですが、

厳密に考えすぎると、あまりに候補者が少なくなりますので、

ここではむしろ、

「マイナス影響を与えない人」

というレベルで考えるべきです。


マイナスな影響を与える人とは、

「こんな人がいる会社・職場にいたら、あほらしい」

と感じさせてしまう人です。

一番多いのが、

「他者の悪口や会社への不平ばかりを口に出す、後ろ向きな人」

です。


逆に言うと、それさえなければ、

能力的に優秀であってもなかっても、

人から学べる点というのは、反面教師的な学びも含めれば何でもあるわけなので、

決して一緒に仕事してマイナスはありません。



しかしながら、どうしても上記のようなマイナスオーラを発する人は、

どんな職場にも少なからずいます。

そこで、もう一点上司がやっておくべきこととして、

「マイナスオーラに耳を貸さない」

という教えを、入社の早い段階に伝えておくべきです。


「他人の悪口や、他者への批判ばかりを口に出す姿勢は、断じて認めない」

という上司としてのスタンスを明確に伝え、

また、そういった人がいても耳を貸さないことの大切さを訴えておきます。


上司という立場にある人は、まずは自分がそういうスタンスに立つ必要がありますし、

また、自分の部下を1人ずつ、そういうスタンスに立たせることができれば、

徐々に職場の風土を変えていくこともできるのです。
  


Posted by とん at 22:00Comments(0)人を育てる

2010年05月20日

人を育てる① 経験マネジメント

「人を育てる」とは大きなテーマですが、

ここでは、企業組織内の人材育成について、

思うところを綴ってみます。


例えば、職場に新入社員や若手社員が入ってきたところを想定して、

あなたがその上司であれば、何に注意して育成に臨むべきでしょうか?



まず抑えておくべき前提は、

「上司1人で育成ができる時代は終わっている」

ということ。

以前のように、ルーティン化・パターン化された業務が多かったり、

「OJT」という名目で、自然に見よう見真似で成長してもらうのを待つ余裕は、

今の企業にはありません。




「日本で最も人材を育成する会社のテキスト」著者の酒井譲氏は、

「これからは経験のデザインによる人材育成が必要である」

と述べています。




よく、就活の学生や新人若手社員が口にする

「教育体系」というようなかっこいいものでなく、

どんな機会(経験)をどんな手順で提供することで、成長が促されるか?

という点に想像力を働かせ、上司の人は絵を描く必要があります。


ここでいう「機会(経験)」とは何かを考えには、

・仕事のテーマ

・担ってもらう役割

・一緒に仕事をする同僚(チーム編成)

・テーマごとに誰に指導役になってもらうか?

・どの顧客・プロジェクトにつけるか?

等々、いろんな角度から経験をアレンジしていくことができます。



「人を育てるのは人(上司)」だともいえますが、

本質的には、

上司がアレンジした経験によって、人は成長していく


ものだと考えています。

  


Posted by とん at 14:28Comments(2)人を育てる

2010年04月15日

誉めることの功罪②

(関連記事はこちら)

誉めることの功罪


以前から漠然と感じていたことが明確に本に書かれていました。

「その科学が成功を決める」





《実験》

3グループの子供たちに、テストの結果を伝える
(実際の点数は伏せ、全員80点という優秀な結果だったと伝達)


加えて、第1グループには、

「これは君が頭がいいからだ!」

と褒め称える。


第2グループには、何も言わない。


第3グループには、

「これは君が努力したからだ」

と伝える。



その後、さらに2つの実験を続ける。

①2つの課題(難しいもの/簡単なもの)を見せ、どちらに取り組むか選ばせる

(結果)
1グループ  多くが簡単な方を選んだ

2グループ  ほぼ半々

3グループ  多くが難しい方を選んだ


②最初のテストより簡単なテストを、全グループに受けさせる

(結果)
1グループ  点数が下がった

2グループ  変化なし(?)

3グループ  点数が上がった



この実験結果より、

「頭がいい」と誉められたグループのパフォーマンスが下がったのは、

・自分は頑張らなくてもできると思い、努力しなくなる

・成功しなかったら格好悪いと思い、失敗を恐れ挑戦を避けるようになる

・また、もしも実際に悪い成績を取ると、自分には能力が無いと思い無力感にさいなまれる



ということだ。



《結論》

誉めることは大事だが、その誉める対象が重要である。

「能力」に対する誉め言葉は、このように悪影響を与える。

対して、努力などの「行動プロセス」を誉めることで、またさらなる努力を引き出すことが出来る。


結果、その努力が実を結び、成功する確率も高くなる。



関連して思うのは、

「結果」についても誉めることにも、弊害があるのではないか?

結果が誉められることで、「また次も結果を出さなければ」という強迫観念が芽生えることは実際にある。


人材育成にあたる人にとって、

「行動プロセス」や「成果でなく内なる成長」

をしっかりと見てあげることが重要だと思う。

  


Posted by とん at 00:01Comments(0)人を育てる

2006年11月13日

誉めることの功罪

今日、うちに帰ると、妻が

「今日は陽くん(長男、2歳)、注射で泣かなかったよ」

と報告。

陽くんも、

「なかんかったで~」

とアピール ICON66


となると、こちらとしては、

「すごいなあ~、つよいなあ~ICON59

と誉めてあげるのが自然な成り行きです。



夕刊を見ると、また中学生自殺の記事。

いじめがあったようですが、記事によると、

母親には

「先生に話したから大丈夫」

と、思いつめた様子は無かったという。



実は、この2つの現象が妙に頭の中でつながってしまいました。



子供に対して誉めるのは、実は私も妻も意識的にしていることで、

「誉めて伸ばす」

と一般的に言われるように、

誉めることで達成感や自信を持たせようというもの。

今日の会話からも、

すでにそういう思考サイクルは彼の中に出来上がりつつあり、

「お父さんに誉められるから、頑張ろう」

という意識はあると思います。



しかし、行き過ぎると、

親(大人)に対して誉められる、認められていること自体が重荷になり、

それを打ち明けることもできず、

評価を落とすことを恐れたり

という考えに陥ってしまうと果たしてどうなるか・・・?



そう考えると、

昨今の自殺のニュースもあながち他人事ではない気がするのです。



きっと答えの出ない問いかもしれませんが、

おそらく、子供であっても部下であっても、

その人のあるがままの姿(つまり長所もあれば短所もあるという状態)を受け入れること、

変に誘導しすぎないこと、



そんなことが大切なのかもしれません。


(ただし、組織の場合はまた違った難しさがありますね。学校や宗教団体ならまだしも、お客様あっての組織ですし、存続するために、個人を超えた組織の価値観が優先したり。別の切り口から論じる必要がありますね)

  


Posted by とん at 22:42Comments(0)人を育てる

2006年10月13日

正面の理 側面の情 背面の恐怖

確か、新入社員の頃だったので、

今から6,7年前になりますが、

テレビでこんな言葉を誰かが言ったのを、今でも明確に覚えています。


ネットで検索してみると、どうも

中坊公平

さんがおっしゃったようです。


人を動かすための3つの要素として、

「正面の理」は、理路整然と道理にあった理詰めの付き合いや指示を出すことを言い、

「側面の情」とは、愛情を持って声をかけたり世話を焼いたりすることを指し、

「背面の恐怖」とは、怠けた場合にどうなるかを示し、危機感をあおる

といったことでしょう。


今日お話した、IT関連業の社長さんのお話を聞いて思い出したのですが、

管理職に求めるマネジメント(主に部下指導)は何か?

というような話になったときに、

「おっしゃってる内容がほぼこれに当てはまるなあ」

と思いながら聞いていました。


それから、この言葉が良く出来ているのは、

3つの要素に集約しているのと、

その上でそれぞれの優先順位を表していること。

あくまで最初に来るのが「理」であり、

「情」や「恐怖」が先にくると、バランスが崩れるということ。



自分に立ち返って、例えば部下に対する自己を客観視してみると、

「理」がまず第一にくるのはそうなんですが、

「情」の部分が弱い(ほとんどない)

「恐怖」はこさじ1杯くらい(ちょっと少なすぎる・・・?)

といった感じです。


どうも、自分が情に流されることがないので、

情の大切さを頭では分かっているのですが、

いざ実行する場面になると、「白々しいなあ・・・」

と勝手に思ってしまうのが問題なようです。



人それぞれの個性がありますので、マネジメントスタイルも様々ですが、

やっぱり長い目で見て、

「情」だけの上司というのも、部下から人気はあっても根本的な解決ができない傾向にありますし、

「理」だけでは人もついてこない・・・、

とか、どうも言い当てているような気がします。



経営者、上司の方は、一度この基準で自己客観視されるのもお勧めです。  
タグ :中坊公平


Posted by とん at 00:33Comments(0)人を育てる