３分間スピーチ事典

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「人材を評価する」とか、「適性を見極めて採用・配置する」

というような視点で仕事をしていると、

どうしても人をすぐに評価してしまったり、見切ってしまって、

「この人はこうだろう」

という風なレッテルを貼ってしまいがちになる。



例えば、自分の息子を見ていて、

「この子は運動が苦手だなあ＿」

という見方をしてしまうと、いよいよそういう風に見えてくる。


しかし、子供だからということもあるかもしれないが、

いろんなことにトライさせてみると、

人より成長の歩みはスローだけれど、

着実に成長したり、あるいはある時期に飛躍的にモチベーション・技能が高まったりすることがある。



その時に意識すべきなのが、

「自分はとにかくできるんだ！」

という、思い込みにも近い意識を植え付けてあげること。


周囲が「出来る」という気持ちを持って、それを伝えてあげることで、

自分なりの目標イメージができ、

いずれはそれに近づいていくものである。


これを、『ピグマリオン効果』と呼ぶ。


ある小学生を対象にした学習実験で、

Ａクラスは、先生がとにかく「君たちは優秀だ、できる！」

というアプローチで生徒に接する。

Ｂクラスでは、「君たちは何でこれができないんだ！」

という叱責アプローチで接する。


当初は同じ学力レベルに合わせ、

同じカリキュラムをこなした両クラスだが、

結果としては、Ａクラスの方が学力が伸びた、という話。



ビジネスの世界でも、

他人から見れば「根拠の無い自信」でも、

それを持ち続け、行動し続ける人は成長・成功を勝ち取っている人が多い。


逆に、自分で自分はこの程度、と枠に嵌めたり、

周囲が、「君はこう」という評価を、有言無言にかかわらず伝えていると、

早々に成長をあきらめてしまう人がやっぱり多い。


自分なりの成長イメージ、目標を持つこと、

親や上司という立場の人は、彼らの成長を信じてそれ伝えてあげることの重要性に、

最近改めて気づいた。


  

採用広告でお世話になっている、
代理店のネオキャリアの平山さんが、
「私、今月号の日経ウーマンに載りました！」とのこと。
テーマとしては、「仕事整理術」ということで、
記事を見ると確かにそれなりに上手にされているようでした。

で、面白いのは、
新入社員のときに、スバリ
「２０代で日経ウーマンに載る」
という目標を立てていたこと。

かつ、それを周りの人に普段から言っていたことで、
会社の中で取材を受ける人を決めるときに、社長に推薦された、とのことです。


この話を聞いて、以前ＭＢＯの教材を作ったときにまとめていた次の視点を思い出しました。
目標は、次の２つに分類できます。

①Become目標
「私はこうなりたい」というのがBecome目標（例．弁護士になりたい。邸宅を構えたい。売上１億を挙げたい　など）。

②Being目標
「私はこうありたい」というのがBeing目標です。

さっきの平山さんの目標は「Become目標」ですね。

両者はいわゆる車の両輪のようなもので、両方が本人の意識の中に伴っていないと、バランスよく走ることができません。
Become目標だけに偏ると、目標に向かって仕事をバリバリこなしているようで、案外充実感が得られず精神的に不健康になるケースもあります。
逆にBeing目標に偏ると、具体的に何を目指して活動すればよいのか分からず、不安な心情に陥ってしまいます。

自分自身を振り返ってみると、
どうも、②Being目標　はけっこう強く持っているのだけれど、
①Become目標　の方が弱いみたいです。

良くも悪くもあまり「欲が無い」というか、
実物的な目標に対する執着心が無いので、
ほうっておくと、“それなりのレベル”に終わってしまいそうな気がします。

それから、もう一つのテーマである「有言実行」についても、
平山さんの場合は、有言実行により運を自ら導き寄せた典型的なケースですね。

特に、Become目標って、絶対に自分ひとりの力では達成できないので、
積極的に人に公表するのは、確かに理にかなっているかもしれません。

大抵、日本人って「言うだけ言ってできなければどうしよう・・・」
と思ってしまうので、
この点でも損をしている人は多いと思いますね。

私も、あまり人に逐一言うのはどうも気が引けてしまうほうなので、
最近は年賀状で公開するようにしています。
達成できているかどうかは、ぜひとも他人の目で評価してください！

  

同タイトルで、本日の日経記事より。


――――――――――――――――――――――――

自然科学研究機構・生理学研究所の調べによると、
褒められた際の脳の動きは、
喜怒哀楽をつかさどる部位よりも、
食べ物やお金をもらったときに反応する
中心部（線条体）の血流が活発になったという。

――――――――――――――――――――――――


褒められることを、脳が「報酬」と受け止めることを示しているとのこと。


モチベーションを高めるための報酬として、
「金銭報酬」に対して「心理報酬」
という表現をよく使うが、
その根拠が科学的に解明されたのであれば面白い。


感情的に「嬉しい」と感じるのでなく、
報酬と捉えるということは、
何かしら「自分の中にストックされるもの」
というような捉え方なんだろうか・・・？

「７つの習慣」で「信頼残高」という言い方をしているが、
この場合は自分の中でストックされる「モチベーションの源（心理的なエネルギー残高）」
のようなものだろうか。

確かに、自分に自信が無いときはやる気も起こらないわけなので、
人から褒められることで自信を一定量以上に保つ効果は高いと言える。

  

ずっと前に、
モチベーションが下がるとき①　人を見てるとき

というのを書きましたが、その続編です。



「１年は何ヶ月ですか？」

と聞かれれば、誰もが瞬時に

「１２ヶ月」

と答えられますが、

「１年は何週間ありますか？」

と聞かれたとき、みなさんすぐに答えられますか？







答えは　５２週間

私が始めてこれを知った時、

「えっ、少ないなあ」

と感じました。

「１年」というとけっこう長い時間のように感じますが、

いつも恐ろしいスピードで過ぎ去る１週間が５２回しかない、と考えると、

それぞれの１週間を有意義に使わないと、

何もできないまま１年が経ってしまう。


そこで、１週間単位での時間管理の組み立てというのを私は重視していますが、

そこで役立つのが

「マンダラ手帳」です。

真ん中に「今週の目標」を書き込み、

それを、１週間の各日のスケジュールに落とし込んでいくというだけのものですが、

どうもこれがビジュアル的に良いのです。

一覧性があって全体が見渡せ、目標とスケジュールの連動が図りやすい。





手帳に書き込みが多くて、黒くなっているときほど、

意識がやるべきことに集中していて、

モチベーションも比例して高くなるものです。

（今週はまあまあですね。）


  

自分なりに分析してみると、

モチベーションが下がるときには、いかの３つのパターンが多いです。


・体調が悪いとき

・人を見てるとき

・手帳をあまり見ていないとき



「体調が悪いとき」というのはどうしようもなくて、

気力である「モチベーション」を支えるはずの体力に障害が出てるわけですので、

気持ちに粘りが無くなって情けない状態になってしまいます。

徹底した体調管理が必要なのは言うまでもありません。


２番目の「人を見てるとき」

というのが特徴的な表現ですが、

要するに、

「自分自身が注力すべきことに集中しておらず、周りの人にばかり目が行き、

人のアラ探しをしていまっている状態」


です。

私の場合、組織を外から（あるいは中から）見る仕事ですので、

そうなると

「あの人はああすべきだ」

「あの人のこんなところが悪い」

というところに目が行きがちです。

その結果、自分がすべきことに集中できず、

仕事の結果も出ずに悪循環に陥ります。



有名な「７つの習慣」（フランクリン・コビー著）では、

「関心の輪」と「影響の輪」

という言い方で説明しています。


「関心の輪」は、文字通り自分の関心の及ぶ領域

「影響の輪」は、自分の影響力の及ぶ領域

ですから、普通は「関心の輪」の方が大きく、その中に「影響の輪」が入ります。


「人ばかり見ている」というのは、広く関心が及ぶところを見ていて、焦点がぼけている状態ですので、

力が分散し、やったことの結果がでない。


逆に、「影響の輪」

に集中できれば、自分自身にできること（すべきこと）に注力できるので成果もあがり、

結果、「影響の輪」を広げることができる。


というわけです。



人の悪口を言ったり、人にイライラしてる状態ではまずダメですし、

結果、周りからの信頼を落として「影響の輪」を狭めることになるます。


で、自分のことに集中するために、時間管理・行動管理が必要になるわけです。


続きは明日にでも・・・
  

モチベーションっていうと、

たいてい「社員のモチベーションを高めるには・・・」

という話が多いが、

ここでは「お客さんのモチベーションを高める」という話。


土曜の日経プラスワンに、「掃除機のランキング」が載ってたけど、

さすがに掃除機が発明（？）されてから４０年（位？）もたてば、

どこのメーカーもパクリ合ったり改良したりと、

差別化が難しくなっている様子。

そんな中で、使うお客さんのモチベーションを切り口にした記述があったので、目にとまりました。


曰く、掃除は家事の中でも料理や洗濯と比べて達成感が少なく、やりがいが少ないので（←これについてはちょっと異論がありますが・・・）、

掃除の面白さを演出した商品を作ったとのこと。


ひとつは松下の掃除機で、ハウスダストを発見すると、「発見ランプ」でお知らせするというもの。

もうひとつはダイソンの掃除機で、ごみが溜まる部分が透明で、ごみがぐるぐる回りながら入っていくのが見えて面白い、とのこと。

どちらも、いわゆる「見える化」をすることで、掃除する人のモチベーションを高める工夫をしたもの。


我々コンサルティングのような無形の仕事は、お客さんを動機付けていくことが重要ですが、

掃除機のようないわゆる形あるモノのマーケティングでも、これからはモチベーション発想が差別化のポイントになりそうですね。  

日経ビジネスから引用です。

１０年前までは、運行遅延、手荷物紛失の常連だったコンチネンタル航空が、

テロの脅威、原油高といった逆風を乗り越え、堅調な業績を確保しているとのこと。

その裏には、ＣＥＯからの積極的な情報発信、社員表彰があった！！



現社長（ラリー・ケルナー氏）は、

「社長と社員が互いに尊重しあうこと」

で、お互いの信頼感を保とうと考えた。

そこで、多くの社員（勤務地も当然バラバラだが）とのコミュニケーションに工夫している。

ひとつに、

会社の最新ニュース（その日会社であったこと）を、毎日４万人の社員にメールで送信する。

それから、現場（空港）に社長自ら足を運んで、社員にピザをふるまい、直接感謝の言葉をかける。

また、毎週金曜に、「今週の優秀社員」として発表し、人一倍頑張った社員に対して、「ちゃんと見ていましたよ」というメッセージを送る。

もちろん、社長が全ての社員を見ることが出来るわけではないので、

現場の長が社長に成り代わって社員への承認と感謝を欠かさずに行っている風土が、その根底にはあると思われる。


このように、社員がより一段上の努力を重ねようとする企業文化を築くためには、長い時間がかかると社長は語っている。

まさにその通りだが、

コンチネンタル航空のような大企業でもやっている風土構築が、それ以下の小企業でできないとは到底思えない。

いずれにせよ、社長以下幹部の継続した努力あってのことと思う。





  

【清原選手との因縁】
去年、巨人時代の清原と藤川が対戦したとき、ピンチで変化球で三振にうちとった。
その後、清原は
「なんでストレートで勝負せえへんねん。男のくせに、付くもんついてるんか・・・」
とののしった。
何もそんなルールはないので、単なるいちゃもんなのだが、
マスコミは面白がって清原発言をあおって報じた。
藤川は悔しかったはずだが、特に反論する風でもなかった。

先日のオールスター戦で再戦し、見事全て直球で三振に。
新聞の見出しは、「藤川、溜飲を下げる」と踊ったが、
本人の言動からは、そんなものは感じられなかった。

投げ終わったあと、
帽子をとって清原にお辞儀をして、インタビューのコメントで
「清原さんのおかげで成長させてもらえた」
と謝意を口にした。

我々もこれに似た体験はする。
例えば、上司に理不尽なこと（それは違うやろ、と思えること）を言われる。
それに対して、どんな反応をするか？

藤川が言うように、それを励みにして、自分の成長に結びつけることができるのであれば、
自分に対する指摘、非難はありがたいことであり、モチベーションの源にもなる。

で、後から振返った時に、、
「その言葉があったおかげで・・・」
といえるのが、本当の勝者だと思う。