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Posted by 京つう運営事務局 at

2010年06月16日

ガラス張りの人事制度の弊害

先日、とある大手食品メーカーの人事担当の方と話していて、

こんな話が出てきました。


「ウチは人事制度をガラス張りにしているので、

慣れた社員は処遇(昇給・賞与)ランクから逆算して自己評価をつけてくる」



しかも、

厳格に評価すべき上司がその自己評価に引きずられてしまっている、とのこと。




一頃、

制度のブラックボックス化を批判し、ガラス張りの人事制度こそが是である

という論調がありましたが、

この話では、むしろその弊害が現れています。



結局、ガラス張りの人事制度とは良いのか?悪いのか?


ここで押さえておくべきは、

ガラス張りにする対象部分です。

ひとつは、

①評価から処遇の決定に至るまでの全過程

そして、

②自分自身への評価・処遇結果

の2つに分けて考えてみます。



②自分自身への評価・処遇結果

に関しては、以前当社で実施したモチベーションに関する統計調査でも、

モチベーションを上げるために不可欠な要素としてピックアップされました。

つまり、

「自分自身がどのように評価されていて、これから何をすべきなのか?」

について、きちんとフィードバックを行うことで、モチベートが図れるということです。



一方、①評価から処遇の決定に至るまでの全過程

については、ここをガラス張りにするのは問題があります。


ひとつは、

全ての手続きをオープンにすることにより、

その手続きに臨む社員・上司の双方に恣意性が働いてしまうことです。

人事制度は理解されるに越したことはありませんが、

知りすぎることによって「自己保身」や「我田引水」に使われてしまうリスクは否めません。

制度を知ることで、結局それに振り回される(人事制度の奴隷になってしまう)

という人間の弱
も、理解しておくべきでしょう。




もう一つは、「処遇ランクをオープンにする」ことの問題です。

処遇の決定というのは、結局は

社員間の「相対評価」で序列付けをし、原資を配分する

というのが本質です。


その際、その相対評価(評価ランクの配分)の比率までオープンにしてしまうと、

社員には、「平均よりも上に位置したい」という心理が働くため、

評価のインフレが起こり、


冒頭の事例のような現象を生み出します。




「ガラス張りにしたから、ウチの制度は進んでいる」

「ガラス張りにしたから、経営者としての責任をしっかり果たしている」

としてしまうのは間違いであり、

そうすることによる心理面での影響を踏まえたうえで、

人事制度の運用に臨む必要があるのです。

  


Posted by とん at 10:14Comments(0)組織戦略・人事制度

2010年05月26日

コンプライアンスが会社を滅ぼす

労務管理、情報管理、会計監査基準 等々、コンプライアンスが花盛りな世の中です。

はっきり申し上げて、
これらの風潮は組織マネジメントの本質においては、

「百害あって一利なし」です。

コンプライアンスが声高に叫ばれる背景としては、
一部の業界団体、コンサルティング会社、士業などの儲けを生み出すため
というのが実態です。

「百害」の中でも、最も会社組織において悪影響なのは、

「人の主体性を奪ってしまうこと」

加えて、

「組織への信頼感を失ってしまうこと」

です。


例えば、「名ばかり管理職」の問題から、
店長にも時間管理を施し、残業代を払おう ということを多くの会社で検討されました。

しかし、それをやることで、結局は何が得られるのでしょう?

店長側は、残業代を手にすることで、いくばくかの収入アップを手にするでしょう。
(会社側は、おそらく人件費総額では支出増になります。)

それでは店長は、年収と引き換えに失ってしまうものはないでしょうか?

例えば、「仕事に対する誇り」

時間管理をされることで、「報酬の対価は労働時間である」というメッセージを経営から受け取ります。
元々、主体的に仕事に関与し、仕事から得られる充足感を働く目的としていた人にとっては、
その働く目的をとり上げられるようなものです。

その他、内部統制システムなどでも見られるように、
ルールに沿った資料を作る、こと自体が仕事のゴールになってしまっている会社も多く見られます。


このように、

経営がルール遵守中心のマネジメントを行うことで、

社員は、「主体的に考え、行動することを制限されている」という風にメッセージを受け取り、

そのルールを守ることで仕事が完結するという感覚に陥ります。

結果、

「自分なりに考えて苦労して仕事しても無駄であり、意見も言わず、無難にルールだけ守って仕事していれば良い」

と考える社員を増産するという結果を招きます。

関連記事 ⇒学習性無力感


これから数年は、徐々にこういったコンプライアンス経営の弊害が表面化してくるはずです。


この問題への経営の対処としては、
もちろん、従業員および顧客に対する最低限の責任を果たすためのコンプライアンスは遵守するという前提で、

コンプライアンスに頼らない、経営者と従業員間の強力な信頼関係を築く

しかありません。

(コンプライアンスを謳っていれば、経営責任を果たせると考えている経営者も少なからずいるのが実態です。)

言い換えるならば、今後は

従業員の主体的な行動を促しつつ、その結果に対して本人、および会社双方が責任を共有するような仕組みの構築

が、どの会社でもカギになってきます。

  


Posted by とん at 20:08Comments(0)組織戦略・人事制度

2010年05月07日

組織の弊害④ 学習性無力感

「組織の弊害」の中に位置づけてしまうと、やや語弊があるかもしれないが、

組織の中で往々にして起こっていることなので、あえてとり上げることにする。


「学習性無力感」のわかり易い例としては、

「鎖につながれたゾウ」

の話を思い出してもらうと良い。


子供のときからサーカス団に飼われたゾウは、

子供のうちに鎖に足をつながれて、身動きできなかった経験を繰り返すことで、

大人になって、鎖を引きちぎる力を持ったとしても、

あえてそういった行動に出ることは無い。


つまり、自身の鎖に対する「無力さ」を、経験のうちに「学習」し、

行動を起こさなくなってしまう
のだ。



組織や学校、家庭において人材育成に関わる人にとっては、

覚えておくべき教訓である。



特に組織において、

当初は改革・改善を声高に叫んでいながら、

それらが実現しない経験を繰り返すことで、

次第に何も言おうとしない、やろうとしなくなってしまう人がいる。


変革志向を持ったミドルの人達が陥りやすい現象であり、

逆に、「事なかれ主義」で決まったことしかやらない人だけが元気に生き残ってしまう。

という会社もある。



こういう会社は、「官僚的」な風土が強くなり、

「長いものに巻かれろ」という発想を持った人の割合が多くなってしまう。


トップは、社員が「学習性無力感」を持っていないかを常にチェックし、

その芽を摘むために、

先進的な意見・取り組みを積極的に取り上げ、推奨していくべきである。
  


Posted by とん at 14:30Comments(0)組織戦略・人事制度

2010年05月01日

組織の弊害③ グループシンク(集団浅慮)

「三人寄れば文殊の知恵」

というように、複数の人が集まって議論することの有用さは一般的に言われているが、
果たしてそうだろうか?

それに疑問を投げかけるのが、

「グループシンク」

という現象である。


誰しも、会議などの中で

「意見を述べたいと思いながら、思いとどまってしまった」

という経験があるのではないか?


会議などでは、最終的に

「コンセンサスを得なければならない」という大きな圧力が発生する。

その中で、少数意見や突飛な意見は、

ますます発表しずらくなり、

意思決定において、組織内で「定説」とされる意見や有力者の意見に、

深い検討もなしに流れていってしまう。


普段は組織のメリットと称される

「一体感の強い組織」

ほど、その危険性が高い。



過去の歴史上の実例としては、

・スペースシャトル チャレンジャーの爆発事故

・ベトナム戦争の泥沼化

・エンロン事件~アーサーアンダーセンの崩壊

など、枚挙に暇が無い。



「グループシンク」が発生してしまうと、

・情報収集の不足

・問題の見極めが不完全

・選択肢が不足

・意思決定におけるバイアス


などの弊害が生ずる。


これらの現象を食い止めるためには、

・リーダー自身がオープンな姿勢を保ち、広く意見を募ること

・組織外部との接点を保ち、客観的な意見も取り入れる環境を作ること

が大切である。

そして何よりも、

「誰が正しいかではなく、何が正しいか?」

というスタンスを忘れないことが大切である。

  


Posted by とん at 07:06Comments(0)組織戦略・人事制度

2010年04月30日

組織の弊害② 社会的手抜き現象

1+1<2 となってしまう代表的な現象が、

『社会的手抜き』

である。

ネーミングから何となくイメージは出来ると思うが、

「人は集団でワークすると、単独でワークする時よりも努力をしなくなる(パフォーマンスが下がる)」

という法則である。


かつて、ドイツのリンゲルマンという心理学者が、
綱引きを題材に実験を行った。

1人で綱を引く時の力を1とすると、
3人で引いたとき、8人で引いた時にどの位の力が発揮されるか?

結果は・・・、



3人のときは、2.5人分

8人のときは、約4人分



つまりここから、

集団の規模(人数)と、その中の構成員個人の業績とは反比例する

といえる。


原因はいくつか考えられるだろう。

・「集団の中なら、自分1人くらい手を抜いても、そんなに目立たないだろう」という思い

・他の1人が手を抜いているように見受けられた場合、自分も無意識に手を抜くことでバランスを取ろうとする

・結果が「組織全体」で評価されるので、個人は組織の努力に「ただ乗り」しようとしてしまう


等々。


これらは、どんな人にでも起こりうる心理であり、

やはり個人を責めるよりは、「組織(集団)という特性がもたらすもの」といえる。


ただし、これは「綱引き」のような、同一のワークを同一の土俵で行う実験であり、

実際の組織においては、個々の役割分担が違ったり、
分業による連携が図られる仕組みが取り入れられている。

つまり、社会的手抜きを防ぐためには、

組織内での個々の役割を明確することで、

「この人(パート)が頑張らないと、次に進まない」

「この人の役割を組織内で相互チェックする仕組みを作る」

などの工夫が望まれる。
  


Posted by とん at 23:58Comments(0)組織戦略・人事制度

2010年04月28日

組織の弊害①

組織とは、
目的を共有する人が集まることで
1+1⇒2以上の相乗効果を生み出すことを狙ったものだが、
現実的には、むしろ組織の「弊害」に直面することが多いのではないか。

例えば、
一個人としては「良い人」であるはずなのに、
組織内の立場に立つと、変に自己主張したり自己保身に走ったりして、
存在自体が問題になる人に出くわしたりする。

それは、組織そのものに、
「人の立場や役割を定義する」ドライブが働くため、
どうしてもそういった弊害が発生する。


我々が認識しておくべきこととして、

「組織とは決して万能ではなく、場合によっては 1+1<2 となることがありうる」

そして、

「組織は、作ったときから陳腐化が始まる」

ということ。


組織とはそもそも、
オペレーションや意思決定を効率化するために設計される。
そして多くの場合、既存の業務遂行を前提とした設計がなされる。

同じ経営環境が将来も続くのであれば問題ないが、
外部の環境変化に応じて、
組織も対応していかなければならない。

しかしながら、
一度作った組織は、
人の役割やオペレーションに関する変化を拒絶する力が働く。

つまり、よく言われる「官僚化」が起こり、
環境変化に対応した組織内の変革を妨害することになる。


これは、組織内の構成員一人ひとりの問題ではなく、
組織が持つ特性、つまり、

「過去への過剰適応が、現在および将来の環境との乖離を招く」

という傾向によるものである。


組織を設計したり、運営したりす人達には、
この組織本来が持つ特性を踏まえたうえで、
それをどう打ち消すか?クリアするか?という命題が課されているのである。


その他、組織化により起こりうる弊害を、順次ピックアップしてみる。
  


Posted by とん at 23:20Comments(0)組織戦略・人事制度

2010年04月23日

成長を促す人事制度④ 上司との関わり

人が成長するための要素として、

1.目標設定
2.セルフマネジメント
3.他者との関わり

の3点を挙げていた。


3点目の「他者との関わり」なしで成長していける人間というのは、

まずありえないと思う。

成長へ向けた活動の原動力を得るためには、

他者からの言葉や支援は大きな励みになる。


仕事において特に重要なのは、

上司との関わりである。


例えば、報連相は上司にとって重要でもあるが、

それよりも部下本人にとって、仕事をスムーズに進めたり、

「成長の糧を得る」という面で大きな効用がある。


前回の「セルフマネジメント」の記事でも触れたが、

「目標達成プロセス」に重きをおいて評価する中で、

「期間中にきちんと上司へ報連相していたか?」

を評価の観点に加える。


それによって、本人が積極的に上司とコミュニケーションをとることとなり、

結果として成長の糧を得やすいように持って行こうというのが狙いである。



また、人事評価の総括の場として

「評価結果のフィードバック」

が行われる。

その際の上司のスタンスによって、

より本人の成長を後押しすることができる。


通常、フィードバック面談においては、

部下は完全に受身の状態になりがちだ。

人から言われているだけでは、

「馬耳東風」ではないが、聞いた話が自分の血肉とはなりにくい。


そこで、積極的に部下本人に語らせるようなアプローチを、

上司がとる必要がある。


例えば、

「この1年間を振り返って、自分なりに成長したところはどこか?」

というような、部下本人に成長点を総括させるような問いも有効だ。



以上、成長を促すための他者(人)との関わり方として、

部下本人、および上司の双方におけるポイントを整理してみた。


全体を通して大事なことは、

短視眼的な成長やモチベーションアップを目的にすえるのでなく、

中長期的な成長を目的に置く


ことである。

その目的に至るまでは、

一時的に厳しい評価になったり、本人に負荷がかかることはあるだろう。

しかし、単にその時々のモチベーションに気を使うあまり、

指摘すべき点を指摘しなかったり、本人の能力をストレッチさせるような課題を与えずにいたのでは、

中期的な成長は得られない。



制度を運用する会社・上司は、そのことを肝に銘じなければならない。
  


Posted by とん at 23:40Comments(0)組織戦略・人事制度

2010年04月21日

成長を促す人事制度③ セルフマネジメント

「目標設定」の次の段階が、

ゴールに向かって自分の行動を律し続けるプロセス(セルフマネジメント)

ということになる。


どうしても、会社の人事制度の中の「目標設定」では、

「評価するのは会社であり上司」

という認識が強くなってしまう。

しかしそれでは、本来の目標の主(あるじ)が上司ということにもなりかねない。


あるべき捉え方としては、

「自分自身が目標達成をマネジメントする」

という気構えが必要である。

これは、ドラッカーが唱えたMBOの本来の意味、

Management By Objectives And Self-Control

が最も如実に物語っている。



この理念を人事制度の中で反映させるには、

少しばかりの工夫が必要である。


一つは、前回(成長を促す人事制度②)も記したように、

「目標達成よりも、目標達成プロセスを評価する仕組み」

を取り入れることである。



また2点目として、

「そもそも目標とは時間の経過・環境の変化とともに移り変わるものである」

という前提を踏まえたうえで、「目標の修正を柔軟に行えるルール整備」

が必要となる。

単に、「期末に達成状況が思わしくないから・・・」という消極的理由を安易に認めるのでなく、

前倒し前倒しで進捗確認と軌道修正を図る機会を設けることで、

結果として目標達成の可能性を高めるようなアプローチを促すルールである。

(簡単なことではあるが、いくつかのノウハウがある)


3点目が、

「評価は自己申告をベースに置く」

ことである。

これも、性悪説的な考え方に立つと、「自己申告では信用できない!」となりがちだが、

これまでの経験の中では、

「そもそも、仕事の成果をしっかりと自己申告できる(語れる)ということ自体が、その人の成長の証」

であるケースが多い。

また、目標設定に上司が立会い、

その後もある程度のコミュニケーションを上司がとっていさえすれば、

自己申告の嘘は簡単に見抜けるものである。


以上の3点を制度に組み込むことで、

目標達成プロセスの自己関与を高め、成長を促すことができる。
  


Posted by とん at 22:23Comments(0)組織戦略・人事制度

2010年04月19日

成長を促す人事制度② 目標設定

成長を促すために必要な要素として、

1.目標設定

2.セルフマネジメント

3.他者との関わり

の3点を挙げた。


このうち、「1.目標設定」のあり方について考えてみる。


まず、成長を促す目標設定の要件は、

「チャレンジングな目標設定であること」


アメリカのロックが提唱する「目標設定理論」では、

目標設定意欲を高めるには、

明確で困難な目標設定が必要とされている。

この点については、経験値からも異論は無いが、

問題は、「いかにしてチャレンジングな目標設定を引き出すか?」

である。


多くの企業で失敗しているのは、

人事評価の中で「目標達成度」をベースに据えており、

高い目標設定がリスクを負う仕組みにしてしまっていることだ。


そこで評価方法を、

「目標のチャレンジ性」と、「目標達成に向けた活動プロセス」に重きを置く手法

に切りかえる。


以上は、チャレンジングな目標を設定する際の「セーフティネット」

の部分であるが、これだけでは、もともと意欲のある人くらいしかチャレンジングな目標を設定しない。

そこで、加えて上司からの働きかけが不可欠になる。


上司に必要なスタンスとしては、

「部下の目標設定に対して、リスクを共有すること」

そして、

「上司としての高い期待レベルを伝えたうえで、じっくりと考えさせる時間をとること」


「チャレンジングに書け」と発破をかけられて書いたとしても、

心のどこかに「書かされた」という意識が残るものである。


目標設定のレベルとか、書き方の巧拙も大事ではあるが、

最終的には、

「じっくりと時間をかけて練られており、目標が自分自身のものになっている」

という目標設定が一番強い。

  


Posted by とん at 23:00Comments(0)組織戦略・人事制度

2010年04月14日

成長を促す人事制度①



先日、ある社長曰く、

「新入社員にも、6ヶ月で一人前に成長せよと言っている」

とのこと。

そして、新人にそれだけの成長を課すということは、

それ以上に上司、経営者は成長しなければならないということでもある。


今はまさに、

過去の結果や現有の能力だけでやっていける環境ではなくなっている。


「人事制度」の世界でも、

一時期「成果主義」への毛嫌い感が高まり、年功・能力主義への回帰がはやったりしたが、

今はそのどちらも解ではない。


環境に適応するために、

自らを成長・変革できる社員を評価・処遇し、自社に定着させることこそが、

今後の企業の組織戦略において益々重要になってくると思われる。



人が成長するためには、以下の3つの要素が必要となる。

1.目標設定  ~仕事において自分が目指すべきゴールが明確になっていること

2.セルフマネジメント ~ゴールに向かって、自分の行動を律し続けること

3.他者との関わり ~ゴールに向かう活動の中で、他者から学び、他者からの協力を得ること



これらの要素を、各人がうまく導き出せるような「お膳立て」をするのが、

会社および人事制度の役割となる。

  


Posted by とん at 06:29Comments(0)組織戦略・人事制度