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2010年06月11日

ピーターの法則

【ピーターの法則】

「すべての人は昇進を重ね、おのおのの無能レベルに到達する。ピーターの必然―やがて、あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる。仕事は、まだ無能レベルに達していない人間によって行なわれている」

⇒以下参考文献





いろんな会社のいろんな役職者を見るにつけ、

若い頃は、現場で活躍し、弁舌も鮮やかだったが、

管理職になるとどうも・・・

という人は確かに多い気がします。


実際の真偽のほどは何ともいえませんが、

ひとつ思うのは、

ピーターの法則は、それが現象として表れると組織内における影響が大きいということ。

その背景には、該当者自身の「保身」心理があります。


かつては優秀とみなされていた自分が、

管理職者として力が発揮できていないのではと、

自分自身でうすうす感じ始める。

そうなると、何とか自らを正当化するために、

他者批判に走ったり、

部下の足を引っ張ったり という言動に出始めます。

(これが、無意識か意識的かは、人によります)


その結果、「ピーターの法則」に端を発し、

職場内に及ぼす悪影響が甚大なものとなってしまうのです。




これと対立する概念として、

「役職が人を作る」

という話も結構聞きます。

正直、この説にも納得させられるケースはあります。


しかし、仮にピーターの法則に準じるならば、

「役職が人を作る」ケースの方が少数派ということになるでしょう。

(たまたま、その人が上位ポジションに足るポテンシャルを有していたということ。)



ここからの教訓としては、

経営者による「昇格判断」ということが非常に難しいものであること。

昇格人事だけは、後から取り返しようがないため、

より慎重な判断が求められます。



(以下、中小企業を想定した対策案を考えます)

中小企業が抱える問題としては、

そもそも

「昇格の候補者(選択肢)が少なすぎること」


そのため、プレイヤーとして実績を挙げてきた人をマネージャーに昇格させるしかなく、

そこでのミスマッチケースを嫌というほど見てきました。


「中小企業の採用力、人件費負担を考えると、どうしようも無い問題だ」

という嘆きも聞こえてきますが、

その中で解決策を考えるなら、

経営者の人脈の中で、

いかに広く候補者をストックしておくか、が大事です。

社内の人材だけを対象にしていれば、選択肢は自ずと限られてきますので、

例えば、取引先、親戚、外部ネットワーク、外注先、外部コンサルタント など、

あらゆるつてで、可能性を探ることです。

もちろん、その下地作りとして、既存社員との接点作りなどの配慮は必要ですし、

いきなり登用ではなく、

一定のお試し期間を設けることも重要でしょう。


慎重さは不可欠ですが、

中小企業オーナーだからこそできる、

社内外のネットワークを活かした柔軟な人材登用ができればベストです。



PS.

本来「ピーターの法則」はもっと奥深いものだと思います。

一面からの検討になってしまい恐縮です。
  


2010年06月02日

鳩山総理は「心情倫理」の典型

以前、「心情倫理と責任倫理」という記事を書きましたが、

鳩山総理の言動を見るにつけ、

このテーマを再認識いたしました。


復習ですが・・・、

「心情倫理」とは、

自分の純粋な心情から発した行動の結果が悪くても、
その責任は自分にあるのではなく、他人や世間にある と考えること。


鳩山さんがよく口にする

「身を粉にして働く」
とか
「国民のために尽くす」

というのは、全て「自分主語」の心情を表現したものであり、

「心情倫理」をベースとした発言の典型です。


退陣表明の中で出てきた

「国民が聞く耳を持たなくなってきてしまった。」

というのも、責任転嫁の表れです。




一方の「責任倫理」とは、

自分がどのような心情で行動をとったかではなく、
それによって生じた結果の責任を受け止め、他人に責任転嫁しない考え方


この考え方に立てば、

こちらもよく口にする

「なかなか国民からの理解と評価がいただけない・・・」

と言っている段階で、既にもうアウトなのです。



以上、この原則に従えば、総理の進退に関する答えは簡単に出るのですが、

関連してちょっと悩ましいのが、鳩山内閣閣僚のとるべきスタンスです。


「閣僚の立場としては総理を支える」

というのが多いようですが、

半面は理解できるのですが、半面で疑問が残ります。


例えば、会社に置き換えて考えてみたときに、

社長が、社内からもお客様からも「No」の烙印を突きつけられた時に、

経営幹部としてはどう行動すべきか?

を考えてみると、


①現時点での結果、将来を影響を客観的に捉え、社長に辞めるように促す

②どんなことがあっても、最後まで社長を支える

のどちらかです。


しかし現実的には、①の選択肢はとりづらいでしょう。

その理由として考えられるのが、

・最終的な結果(倒産も含めて)に責任を取れるのは社長しかいない という意識

・現社長の就任プロセス(役員会での承認 など)を尊重しなければならないという意識

・自分も経営幹部として経営責任の片棒をかついでおり、社長1人の責任にできないという意識

・社長に諫言することで自分が罷免されるなどのリスクを避けたい意識

といったことです。


ここでまず我々が確認すべき前提は、

「何を(誰を)意思決定の拠り所にするか?」

です。


先に挙げた4つの理由は全て

「身内の論理」

であり、組織内のルール、あるいは組織内での自分の立場 を前提にした判断基準です。


やはり、政治家はもちろん、

企業の経営者・リーダー層の人達は、

自らの保身(心情倫理)ではなく、

外(顧客・社会)の評価軸と、将来に亘って何がベストかを判断の拠り所にすべき

だと感じます。




それにしても、マックスウェーバー「職業としての政治」は、

政治家にとってのバイブルだとか基本書のように言われていますが、

政治家の人は本当に読んでいるんでしょうか?




  


2007年07月12日

一人称で語るリーダーシップ

昨日お会いしたクライアントの社長は、

「私は社長としての能力がなくて・・・」

というような話をされていました。


確かに、現場の専門能力や、社歴としてのキャリアは浅いかもしれませんが、

経営者としての能力とは全く別問題。

最低限、言動の一貫性を図られ、

粗いかもしれないが自分なりのビジョンを提示されている姿を見れば、

世の中の多くの社長よりもよほど優れていると感じます。



ただ、あえて言うならば、

リーダーシップをとる拠り所となるビジョンが、

「作らねばならない」

という意識から出てきている点が惜しいといえます。

いわば、経営者としての義務感に動かされての行動が多いということです。
(まじめな方だからなおさらですが・・・)

本来の根源的なリーダーシップとは何か?

それは、周囲から見た第3者的な評価だけにゆだねられるのでなく、

自らの根源的な思い(つまり1人称で語られるもの)をもてるかどうか

に由来します。(リーダーシップの旅


第3者の評価を基準にリーダーシップを発揮できているかどうか?

を考えることが組織の中ではよくありますが、

それは本来的なものではないということだと気づかされました。


  


2007年06月22日

経営者として正しいこと 社員として正しいこと

昨日、一昨日とお話していた2人の社長さんから、おなじような話を聞いたので、感じたところをまとめておきますと、

会社の中で「何が正しいのか?」ということが議論になったとき、
経営者の視点と社員の視点からみると、答えが全く違ってくることがよくあります。

ある新しいことを会社で始めることになったとき、
社員からすれば
「この忙しい時にそんなことできるわけが無い」
「現状の仕事がきっちりできていないのに、そんな難しい仕事は無理」
「本来、こういう手順を踏んで計画を立てるべきなのに、そんな無計画なことでは成功しない」
等々、いろんな意見が出てきます。

それら一つ一つの意見を見ると、確かに的を射て正しい意見だったりします(いわゆる正論)。
それでは、こういった意見を取り入れない社長は果たしてダメなのか?


ここでよくある両者の前提の違いは、
「時間軸の違い」
です。

社員は今を見ている
経営者は将来を見ている

今だけ見れば確かに正しい意見であっても、
長いスパンで見れば、それらの声を無視してでも今チャレンジすべきことである。
また、今反対している人にとっても、将来的には必ずプラスになると信じられる。
そんな場合は、
反対を押し切っても(あるいは、ある社長は「聞いたフリをしても」とおっしゃいましたが)決断するのが経営者として正しいことだといえます。

人間の持つ「正義感」というのは確かに尊いものであり、
何事も正論がまかり通るのが、フェアでありハッピーなことではあります。

ただ、悲しいかな人の認識レベルには大きなギャップがあり、
意見のすり合わせに膨大な時間と労力がかかり、
社会や市場の変化への対応が間に合わないことがあります。

そんなときに、経営者として高い次元から、長期的な視野を持って判断し、実行できるかはとても大切なことです。