2010年05月30日
目標管理（ＭＢＯ）は麻薬！？
目標管理制度（ＭＢＯ）というのは、
経営者にとっては一種の麻薬のようなものかもしれません。
つまり、
「自分自身で目標を立てることで、主体的に活動に取り組み、
その結果に責任を持ってもらえ、
かつ、それを評価の判断材料にも使うことが出来る」
というような印象を持ってしまうからです。
確かに、理屈だけで見るとその通りなのですが、
実際に導入して、軌道に乗せるための最大のポイントは、
本人の気持ちのスイッチを入れられるかどうか？
にかかっています。
まず、最初の関門は、
「やらされ感の克服」
です。
上記のような、「経営者の都合」というものが見透かされると、
社員は白けてしまいます。
コンセプト・狙いのアナウンスが重要になります。
（⇒関連記事です）
http://ahoesan.kyo2.jp/e196607.html
仮に、主体的な目標設定という形でスタートが切れたとしても、
次なる関門は
「気持ちのスイッチを切らないこと」
ここでは、上司の関わりが重要なポイントとなり、
・立てた目標と、現場業務でのプライオリティーの整合を図ること
・表面的な結果でなく、そこに至るプロセスまで含めた経緯をしっかりウォッチすること
が求められます。
言ってしまえば簡単ですが、
私の経験からしても、けっこうマメに手間隙をかけなければできない作業ではあります。
（⇒関連記事です）
http://ahoesan.kyo2.jp/e198575.html
同じく、「気持ちのスイッチを切らない」ために重要なのは、
人事制度としての運用の仕方です。
つまり、
「処遇に連動されることへの不安感を取り除きつつ、一方で納得感も醸成する」
という、高度なバランス感覚を発揮した舵取りが必要になります。
経営者としては、評価して賃金にも連動はさせたいところですし、
人事制度改革をきっかけにＭＢＯ導入が行われる会社も多く、
ＭＢＯ⇒人事制度 の連結については、コンサルタントとしても大変気を使うところです。
ＭＢＯについては、大変奥が深いテーマですので、
今後も継続してその運用のツボを言及していきます。
経営者にとっては一種の麻薬のようなものかもしれません。
つまり、
「自分自身で目標を立てることで、主体的に活動に取り組み、
その結果に責任を持ってもらえ、
かつ、それを評価の判断材料にも使うことが出来る」
というような印象を持ってしまうからです。
確かに、理屈だけで見るとその通りなのですが、
実際に導入して、軌道に乗せるための最大のポイントは、
本人の気持ちのスイッチを入れられるかどうか？
にかかっています。
まず、最初の関門は、
「やらされ感の克服」
です。
上記のような、「経営者の都合」というものが見透かされると、
社員は白けてしまいます。
コンセプト・狙いのアナウンスが重要になります。
（⇒関連記事です）
http://ahoesan.kyo2.jp/e196607.html
仮に、主体的な目標設定という形でスタートが切れたとしても、
次なる関門は
「気持ちのスイッチを切らないこと」
ここでは、上司の関わりが重要なポイントとなり、
・立てた目標と、現場業務でのプライオリティーの整合を図ること
・表面的な結果でなく、そこに至るプロセスまで含めた経緯をしっかりウォッチすること
が求められます。
言ってしまえば簡単ですが、
私の経験からしても、けっこうマメに手間隙をかけなければできない作業ではあります。
（⇒関連記事です）
http://ahoesan.kyo2.jp/e198575.html
同じく、「気持ちのスイッチを切らない」ために重要なのは、
人事制度としての運用の仕方です。
つまり、
「処遇に連動されることへの不安感を取り除きつつ、一方で納得感も醸成する」
という、高度なバランス感覚を発揮した舵取りが必要になります。
経営者としては、評価して賃金にも連動はさせたいところですし、
人事制度改革をきっかけにＭＢＯ導入が行われる会社も多く、
ＭＢＯ⇒人事制度 の連結については、コンサルタントとしても大変気を使うところです。
ＭＢＯについては、大変奥が深いテーマですので、
今後も継続してその運用のツボを言及していきます。
2010年01月12日
ユニチャーム ～平準化理論～
ふと目に留まった「ユニ・チャーム SAPS経営の原点」に、いろいろヒントとなることがありました。
ひとつ印象に残ったのは「平準化」というキーワード。
筆者はユニチャーム子会社の社長ですが、
ユニチャームが模範としているトヨタ・カンバン方式の理論として、
「平準化」と言われるものがあります。
例えば、月間目標数値があったときに、
ありがちな「月末押し込み販売」で目標を達成したとしても、
その達成には余り価値がありません。
ゴールとなる目標に向かって、一直線・一定のペースで（著書では４５度の直線と表現）進捗していくのが最も正しい、という話です。
ですから、途中の進捗で、４５度直線で遅れている場合はもちろんのこと、
４５度直線を上回るペースで進んでいる場合も、何か無理・しわ寄せが生じていないか？というチェックが必要とのことです。
「継続は力なり」という言い古された言葉を思い出しますが、
たとえ歩みは遅くても、着実に進み続けることこそが後から人間力・組織力として跳ね返ってくるわけです。（ウサギとカメの逸話はその代表例）
このブログも、もっとペースを平準化して進めていかないとなあ、という反省しきりです。（極端なスローペースながら続いていることを是とも言えますが・・・）
何事にせよ、この１年を、「どんなペースで平準化して歩み続けられるか？」がとにかく大事です。
ひとつ印象に残ったのは「平準化」というキーワード。
筆者はユニチャーム子会社の社長ですが、
ユニチャームが模範としているトヨタ・カンバン方式の理論として、
「平準化」と言われるものがあります。
例えば、月間目標数値があったときに、
ありがちな「月末押し込み販売」で目標を達成したとしても、
その達成には余り価値がありません。
ゴールとなる目標に向かって、一直線・一定のペースで（著書では４５度の直線と表現）進捗していくのが最も正しい、という話です。
ですから、途中の進捗で、４５度直線で遅れている場合はもちろんのこと、
４５度直線を上回るペースで進んでいる場合も、何か無理・しわ寄せが生じていないか？というチェックが必要とのことです。
「継続は力なり」という言い古された言葉を思い出しますが、
たとえ歩みは遅くても、着実に進み続けることこそが後から人間力・組織力として跳ね返ってくるわけです。（ウサギとカメの逸話はその代表例）
このブログも、もっとペースを平準化して進めていかないとなあ、という反省しきりです。（極端なスローペースながら続いていることを是とも言えますが・・・）
何事にせよ、この１年を、「どんなペースで平準化して歩み続けられるか？」がとにかく大事です。
2007年07月23日
目標設定ガイダンスにて
とあるクライアント先にて、
この１～２ヶ月ほど、社長と「目標設定」に関する準備を進めてきました。
成果主義人事制度の流れとともに、
評価制度の中に「目標管理制度」を取り入れ、
個々の目標達成度を評価に連動させようという試みが多くの会社で取られました。
しかし、その結果として、
・目標に縛られる（目標に書いたことしかしない）
・達成度が評価されるため、無難な目標しか書かない
・個人目標だけを見て、連携が図られない
といった弊害のほうが目立つのが実態です。
その原因としては、
・目標達成が賃金とガチガチにリンクしてしまった
・目標達成に至るプロセスを見ずに、結果しか評価しない
・目標設定能力が組織・個人両面において欠けている
といったことが挙げられます。
この会社では、そんなことも加味しながら、
・数値結果ではなく、活動プロセスの構築に力点を置くこと
・目標設定から実行、評価、修正（いわゆるＰＤＣＡサイクル）をリーダークラスに経験してもらうことで、ビジネスの基礎能力を高めること
・個人目標ではなくチーム単位での目標とし、連携を図ること
を目的として、先日キックオフとなる「目標設定ガイダンス」（目標設定の説明）をリーダーを対象に実施しました。
まあ、１回目からドンピシャの目標が書けることはあまりありませんが、
人によっては前途多難な雰囲気が漂います・・・。
あるリーダーは、テーマアップされた目標（各部門の根本的な課題解決につながる重要テーマを、あらかじめ目標として設定）を見て、
「普段考えていることを整理して、実行できる機会になります！」
と非常に前向きな反応。
ビジネススキルというよりも、こういったことを面倒くさがらずに自分にとってプラスの経験ととらえて取り組む人はおのずと成長が早まり、そうでない人との差は３年、５年とたてば雲泥の差が出てきます。
また社長いわく、
「彼ならきっと成長してくれるだろうし、また、成長した彼を受け入れられ続ける度量を経営者が持ち続けることが重要」
とおっしゃってたのが非常に印象的でした。
現実には、自分の価値観の枠をはみ出した社員を評価できずに（あるいは自己保身のために疎んじてしまい）、結局スピンアウトさせてしまうケースもよくありますので、会社を成長させ続けるためには非常に大切な視点だと思います。
ひとまず、この１年間は目標管理の状況をウォッチしていきますので、
それぞれのリーダーがどんな風に取り組まれ、悩みながら成長していかれるのを頑張ってフォローしたいと思います。
この１～２ヶ月ほど、社長と「目標設定」に関する準備を進めてきました。
成果主義人事制度の流れとともに、
評価制度の中に「目標管理制度」を取り入れ、
個々の目標達成度を評価に連動させようという試みが多くの会社で取られました。
しかし、その結果として、
・目標に縛られる（目標に書いたことしかしない）
・達成度が評価されるため、無難な目標しか書かない
・個人目標だけを見て、連携が図られない
といった弊害のほうが目立つのが実態です。
その原因としては、
・目標達成が賃金とガチガチにリンクしてしまった
・目標達成に至るプロセスを見ずに、結果しか評価しない
・目標設定能力が組織・個人両面において欠けている
といったことが挙げられます。
この会社では、そんなことも加味しながら、
・数値結果ではなく、活動プロセスの構築に力点を置くこと
・目標設定から実行、評価、修正（いわゆるＰＤＣＡサイクル）をリーダークラスに経験してもらうことで、ビジネスの基礎能力を高めること
・個人目標ではなくチーム単位での目標とし、連携を図ること
を目的として、先日キックオフとなる「目標設定ガイダンス」（目標設定の説明）をリーダーを対象に実施しました。
まあ、１回目からドンピシャの目標が書けることはあまりありませんが、
人によっては前途多難な雰囲気が漂います・・・。
あるリーダーは、テーマアップされた目標（各部門の根本的な課題解決につながる重要テーマを、あらかじめ目標として設定）を見て、
「普段考えていることを整理して、実行できる機会になります！」
と非常に前向きな反応。
ビジネススキルというよりも、こういったことを面倒くさがらずに自分にとってプラスの経験ととらえて取り組む人はおのずと成長が早まり、そうでない人との差は３年、５年とたてば雲泥の差が出てきます。
また社長いわく、
「彼ならきっと成長してくれるだろうし、また、成長した彼を受け入れられ続ける度量を経営者が持ち続けることが重要」
とおっしゃってたのが非常に印象的でした。
現実には、自分の価値観の枠をはみ出した社員を評価できずに（あるいは自己保身のために疎んじてしまい）、結局スピンアウトさせてしまうケースもよくありますので、会社を成長させ続けるためには非常に大切な視点だと思います。
ひとまず、この１年間は目標管理の状況をウォッチしていきますので、
それぞれのリーダーがどんな風に取り組まれ、悩みながら成長していかれるのを頑張ってフォローしたいと思います。
2006年10月29日
中期経営計画発表会
昨日は、神戸ポートピアホテルにて、
お世話になっているクライアント様の「中期経営計画発表会」にお招きいただきました。
社長以下役員の方々を中心に、
１年も前から「研修」という名のプロジェクトのもとに進めてこられ、
計１３０名の社員が一同に会され、
ここにひとつの区切りをつけられました。
何よりも、
社長の１時間にわたる、想いのこもったスピーチに、
こういってはおこがましいですが、
社長ご自身の成長を感じることができ、
そのプロセスに多少なりとも関わらせていただいたことに、
深い感謝・感動の念を覚えました。
あくまでもこれが「スタート」であり、
計画推進にあたっては、
役員のリーダーシップ
社員の巻き込み、全員が自分の目標として共有すること
絶え間ないチェックと行動修正
そして、１年後にはさらに明確なビジョンを共有すること
等々、ハードルはたくさんあります。
この組織特有の明るさ、パワーを活かし、
弱点であるちょっとした「甘さ」を克服し、
組織として更なる成長をされるよう、
こちらも頑張って支援しようとあらためて決意しました。 続きを読む
お世話になっているクライアント様の「中期経営計画発表会」にお招きいただきました。
社長以下役員の方々を中心に、
１年も前から「研修」という名のプロジェクトのもとに進めてこられ、
計１３０名の社員が一同に会され、
ここにひとつの区切りをつけられました。
何よりも、
社長の１時間にわたる、想いのこもったスピーチに、
こういってはおこがましいですが、
社長ご自身の成長を感じることができ、
そのプロセスに多少なりとも関わらせていただいたことに、
深い感謝・感動の念を覚えました。
あくまでもこれが「スタート」であり、
計画推進にあたっては、
役員のリーダーシップ
社員の巻き込み、全員が自分の目標として共有すること
絶え間ないチェックと行動修正
そして、１年後にはさらに明確なビジョンを共有すること
等々、ハードルはたくさんあります。
この組織特有の明るさ、パワーを活かし、
弱点であるちょっとした「甘さ」を克服し、
組織として更なる成長をされるよう、
こちらも頑張って支援しようとあらためて決意しました。 続きを読む
