http://ahoesan.kyo2.jp コンサルタントとしての日々の気づき／すごい会社を作るための組織マネジメントのあり方／もっと仕事がうまくなるためのビジネスマンのマインド・スキル／３分間スピーチのネタにも使えそうなエッセンス ja Fri, 28 Jul 2006 17:18:58 +0900 Sun, 20 Jun 2010 14:18:28 +0900 http://blogs.law.harvard.edu/tech/rss CLOG よく、テーマを明確にしないままに、「昨日こんなことがありまして、・・・・（中略）・・・・で、感じたことをお話しします。」というような話の入り方をするスピーチを見かけますが、それはあまり感心できません。聞いている側としては、「これからどんな話をしようとしているのかな・・・？」とアンテナを張っている状態なのに、それが一向に見えてこないと待ちくたびれて集中が持ちません。聞き手を惹き付けるために、また、話のベクトルを定め勢いをつけるためにも、冒頭でのテーマの打ち出しは大切です。はっきりと冒頭で、「今日は○○というテーマでお話します」と言い切ることからスピーチを始めるのです。そのテーマを決める際の留意点は、「結論を臭わせられる言葉」であればベストです。例えば、「自己成長について」というテーマでは、何となくありきたりで、かつぼんやりとしています。ここで、「目先の成果にとらわれると自分を見失うので、自らの成長にもっと目を向けるべきだ」という結論を設定し、スピーチテーマとして「成果を追わず、成長を求めよ！」というテーマ設定にすると、聞き手からもかなり話の方向性がイメージできます。上級テクニックとして、「話の方向性はイメージさせたいのだけど、結論は最後の落ちにとっておきたい」と思えば、やや結論をぼかした形で、「成果にとらわれることの罠」とすると、聞き手が勝手にイメージを膨らませ、最後の結論のところで良い意味で聞き手の期待に応える（もしくは裏切る）ことができます。これこそが、「結論を臭わす」という意味です。 http://ahoesan.kyo2.jp/e238310.html http://ahoesan.kyo2.jp/e238310.html スピーチの組み立て方 Thu, 02 Sep 2010 22:43:12 +0900 小惑星探査機「はやぶさ」の帰還により、マスコミも政治家も大いに踊った昨今ですが、私が始めてはやぶさの存在を知ったのは、ちょうど１年ほど前、大阪市科学館で上映されていたプラネタリウム映画『HAYABUSA -BACK TO THE EARTH-』を見たときです。度重なる危機を乗り越え、地球への帰路についたはやぶさを擬人化することで、高度な科学技術の世界を夢とロマンあふれる叙情的な映像＆ストーリーに仕上げてあり、けっこう感動したのを覚えています。その中で、例えば・超・長期間の駆動を可能とするイオンエンジン・地球からはるか離れた宇宙での通信傍受技術・離着陸時の制御技術（遠隔操作できる技術）・数々のトラブルに対する備えと、リカバリーできる技術などなど、素人にとってはとにかく「すごいな～」としか言えない技術が数多く駆使されていることにも、日本の技術力の高さを改めて感じました。最初の打ち上げからは既に７年、計画が始動したのが１９９４年とのことですので１６年もの歳月がかかっています。何よりも感銘を受けたのは、これだけの長期プロジェクトに関わってきた人々取り組み姿勢です。最大のミッションである、イトカワの砂塵を持ち帰るということについては、カプセルに格納されている確率は「五分五分」とのことです。（砂が入ってても入っていなくても、プロジェクトメンバーの人は泣くしかない、という状況ですよね）成功するかどうか何の保証もないテーマに、これだけの長い歳月をかけて臨み続けてきた皆さんには、じっくりと腰を据えて、長期的に目標に取り組むことの大切さを教わった気がします。（逆に、結果だけを見て自分たちの手柄のようにはしゃぐ政治家の軽さが対照的です。）政治家の人には、目先の予算削減や人気取りだけに走るのでなく、５０年後の国を見据えた取り組みが必要ですし、我々企業人にとっても、目先の数値や成果だけにとらわれていると、１０年後には何も残らないという結果になるのではと感じています。 http://ahoesan.kyo2.jp/e214221.html http://ahoesan.kyo2.jp/e214221.html 社会からの気づき Thu, 17 Jun 2010 22:49:47 +0900 先日、とある大手食品メーカーの人事担当の方と話していて、こんな話が出てきました。「ウチは人事制度をガラス張りにしているので、慣れた社員は処遇（昇給・賞与）ランクから逆算して自己評価をつけてくる」しかも、厳格に評価すべき上司がその自己評価に引きずられてしまっている、とのこと。一頃、制度のブラックボックス化を批判し、ガラス張りの人事制度こそが是であるという論調がありましたが、この話では、むしろその弊害が現れています。結局、ガラス張りの人事制度とは良いのか？悪いのか？ここで押さえておくべきは、ガラス張りにする対象部分です。ひとつは、①評価から処遇の決定に至るまでの全過程そして、②自分自身への評価・処遇結果の２つに分けて考えてみます。②自分自身への評価・処遇結果に関しては、以前当社で実施したモチベーションに関する統計調査でも、モチベーションを上げるために不可欠な要素としてピックアップされました。つまり、「自分自身がどのように評価されていて、これから何をすべきなのか？」について、きちんとフィードバックを行うことで、モチベートが図れるということです。一方、①評価から処遇の決定に至るまでの全過程については、ここをガラス張りにするのは問題があります。ひとつは、全ての手続きをオープンにすることにより、その手続きに臨む社員・上司の双方に恣意性が働いてしまうことです。人事制度は理解されるに越したことはありませんが、知りすぎることによって「自己保身」や「我田引水」に使われてしまうリスクは否めません。制度を知ることで、結局それに振り回される（人事制度の奴隷になってしまう）という人間の弱さも、理解しておくべきでしょう。もう一つは、「処遇ランクをオープンにする」ことの問題です。処遇の決定というのは、結局は社員間の「相対評価」で序列付けをし、原資を配分するというのが本質です。その際、その相対評価（評価ランクの配分）の比率までオープンにしてしまうと、社員には、「平均よりも上に位置したい」という心理が働くため、評価のインフレが起こり、冒頭の事例のような現象を生み出します。「ガラス張りにしたから、ウチの制度は進んでいる」「ガラス張りにしたから、経営者としての責任をしっかり果たしている」としてしまうのは間違いであり、そうすることによる心理面での影響を踏まえたうえで、人事制度の運用に臨む必要があるのです。 http://ahoesan.kyo2.jp/e213776.html http://ahoesan.kyo2.jp/e213776.html 組織戦略・人事制度 Wed, 16 Jun 2010 10:14:23 +0900 【ピーターの法則】「すべての人は昇進を重ね、おのおのの無能レベルに到達する。ピーターの必然―やがて、あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる。仕事は、まだ無能レベルに達していない人間によって行なわれている」⇒以下参考文献いろんな会社のいろんな役職者を見るにつけ、若い頃は、現場で活躍し、弁舌も鮮やかだったが、管理職になるとどうも・・・という人は確かに多い気がします。実際の真偽のほどは何ともいえませんが、ひとつ思うのは、ピーターの法則は、それが現象として表れると組織内における影響が大きいということ。その背景には、該当者自身の「保身」心理があります。かつては優秀とみなされていた自分が、管理職者として力が発揮できていないのではと、自分自身でうすうす感じ始める。そうなると、何とか自らを正当化するために、他者批判に走ったり、部下の足を引っ張ったり　という言動に出始めます。（これが、無意識か意識的かは、人によります）その結果、「ピーターの法則」に端を発し、職場内に及ぼす悪影響が甚大なものとなってしまうのです。これと対立する概念として、「役職が人を作る」という話も結構聞きます。正直、この説にも納得させられるケースはあります。しかし、仮にピーターの法則に準じるならば、「役職が人を作る」ケースの方が少数派ということになるでしょう。（たまたま、その人が上位ポジションに足るポテンシャルを有していたということ。）ここからの教訓としては、経営者による「昇格判断」ということが非常に難しいものであること。昇格人事だけは、後から取り返しようがないため、より慎重な判断が求められます。（以下、中小企業を想定した対策案を考えます）中小企業が抱える問題としては、そもそも「昇格の候補者（選択肢）が少なすぎること」そのため、プレイヤーとして実績を挙げてきた人をマネージャーに昇格させるしかなく、そこでのミスマッチケースを嫌というほど見てきました。「中小企業の採用力、人件費負担を考えると、どうしようも無い問題だ」という嘆きも聞こえてきますが、その中で解決策を考えるなら、経営者の人脈の中で、いかに広く候補者をストックしておくか、が大事です。社内の人材だけを対象にしていれば、選択肢は自ずと限られてきますので、例えば、取引先、親戚、外部ネットワーク、外注先、外部コンサルタント　など、あらゆるつてで、可能性を探ることです。もちろん、その下地作りとして、既存社員との接点作りなどの配慮は必要ですし、いきなり登用ではなく、一定のお試し期間を設けることも重要でしょう。慎重さは不可欠ですが、中小企業オーナーだからこそできる、社内外のネットワークを活かした柔軟な人材登用ができればベストです。ＰＳ．本来「ピーターの法則」はもっと奥深いものだと思います。一面からの検討になってしまい恐縮です。 http://ahoesan.kyo2.jp/e212331.html http://ahoesan.kyo2.jp/e212331.html リーダーシップを発揮する Fri, 11 Jun 2010 23:00:00 +0900 最近よく聞くのが、「うちの社員は、管理職になりたがらない・・・」という嘆きです。原因を考えたときに、真っ先に出てくるのが、「給料が割りに合わない」役職手当はつくものの、時間外手当がなくなれば手取りとしてはトントンか、もしかしたら・・・・。確かに、これも一つの不人気の要因かもしれませんが、本質的にはもっと深いところに原因がありそうです。１．結果が出ずに責任を問われることが多い経済状態が不安定な中、何をやっても失敗する確率が高い世の中。ただでさえ、管理職になったとたん、それまでの過保護状態が嘘のように、経営からも、下からも、「管理職は当然こうあるべき」というような責任論の集中砲火を浴びている最中に、芳しくない結果の責任を問われるのは相当しんどい状態です。２．上下間の人間関係というものに慣れていない昔のように、体育会系組織で上下関係を学んだり、自分が部下の時代に上司から積極的な関わりを受けている人は少数派でしょう。その状態で自分が上司にたったとしても、部下に何をしてよいのかイメージできない。人間関係が築けない中では、仕事の成果を生まれにくくなります。３．仕事の増加・複雑化・専門化例えば、今までは「横流し」していればよかったとある商社の業務は、物流管理から品質管理まで、より高度で複雑な業務を取引先から求められています。それらを取りしきることは、一昔前のビジネスモデルで成功を積み重ねてきた人達にとっては、至難の業です。【会社がとりうる対策】◆いきなり管理職に多くを求めすぎない本人も登用を意気に感じ、責任を背負い込むことが「美談」となりがちな風土があるが、そんな話は「プロジェクトＸ」でしか見られない、と割り切ってしまう。初めからマネジメントできる人なんて少なく、それよりもいかに失敗から学んでいくかが大事なのです。◆会社から資源を投入するできれば人の面で、優秀な補佐役を下につけるとか、自律的に動ける人を何人か置いて、マネジメント負担を軽減するなどの支援が必要です。また、人の面以外の支援としては、「経営者からのビジョンや理念を浸透させる」ことも、それで部下の動き方に方向性が生み出されるのであれば、立派な支援内容といえます。◆予備役期間を設けるこれは、キャリアパスや資格等級制度の問題ですが、一般職と管理職の間に「監督職」のようなものを置いて、擬似マネジメントトレーニングをさせるというもの。かつては、そういったポジションが設けられていましたが、近年は「フラット化」の掛け声の中、そのポジションがゆらいできてしまってます。いずれにせよ、管理職者自体も「育成対象」であるという認識を持ち、会社がサポートしていく仕組み、姿勢が必要です。（↓参考図書） http://ahoesan.kyo2.jp/e211891.html http://ahoesan.kyo2.jp/e211891.html 人を活かす仕組みを作る Wed, 09 Jun 2010 23:39:13 +0900 以前、「心情倫理と責任倫理」という記事を書きましたが、鳩山総理の言動を見るにつけ、このテーマを再認識いたしました。復習ですが・・・、「心情倫理」とは、自分の純粋な心情から発した行動の結果が悪くても、その責任は自分にあるのではなく、他人や世間にある　と考えること。鳩山さんがよく口にする「身を粉にして働く」とか「国民のために尽くす」というのは、全て「自分主語」の心情を表現したものであり、「心情倫理」をベースとした発言の典型です。退陣表明の中で出てきた「国民が聞く耳を持たなくなってきてしまった。」というのも、責任転嫁の表れです。一方の「責任倫理」とは、自分がどのような心情で行動をとったかではなく、それによって生じた結果の責任を受け止め、他人に責任転嫁しない考え方この考え方に立てば、こちらもよく口にする「なかなか国民からの理解と評価がいただけない・・・」と言っている段階で、既にもうアウトなのです。以上、この原則に従えば、総理の進退に関する答えは簡単に出るのですが、関連してちょっと悩ましいのが、鳩山内閣閣僚のとるべきスタンスです。「閣僚の立場としては総理を支える」というのが多いようですが、半面は理解できるのですが、半面で疑問が残ります。例えば、会社に置き換えて考えてみたときに、社長が、社内からもお客様からも「No」の烙印を突きつけられた時に、経営幹部としてはどう行動すべきか？を考えてみると、①現時点での結果、将来を影響を客観的に捉え、社長に辞めるように促す②どんなことがあっても、最後まで社長を支えるのどちらかです。しかし現実的には、①の選択肢はとりづらいでしょう。その理由として考えられるのが、・最終的な結果（倒産も含めて）に責任を取れるのは社長しかいない　という意識・現社長の就任プロセス（役員会での承認　など）を尊重しなければならないという意識・自分も経営幹部として経営責任の片棒をかついでおり、社長１人の責任にできないという意識・社長に諫言することで自分が罷免されるなどのリスクを避けたい意識といったことです。ここでまず我々が確認すべき前提は、「何を（誰を）意思決定の拠り所にするか？」です。先に挙げた４つの理由は全て「身内の論理」であり、組織内のルール、あるいは組織内での自分の立場　を前提にした判断基準です。やはり、政治家はもちろん、企業の経営者・リーダー層の人達は、自らの保身（心情倫理）ではなく、外（顧客・社会）の評価軸と、将来に亘って何がベストかを判断の拠り所にすべきだと感じます。それにしても、マックスウェーバー「職業としての政治」は、政治家にとってのバイブルだとか基本書のように言われていますが、政治家の人は本当に読んでいるんでしょうか？ http://ahoesan.kyo2.jp/e209865.html http://ahoesan.kyo2.jp/e209865.html リーダーシップを発揮する Wed, 02 Jun 2010 12:39:07 +0900 目標管理制度（ＭＢＯ）というのは、経営者にとっては一種の麻薬のようなものかもしれません。つまり、「自分自身で目標を立てることで、主体的に活動に取り組み、その結果に責任を持ってもらえ、かつ、それを評価の判断材料にも使うことが出来る」というような印象を持ってしまうからです。確かに、理屈だけで見るとその通りなのですが、実際に導入して、軌道に乗せるための最大のポイントは、本人の気持ちのスイッチを入れられるかどうか？にかかっています。まず、最初の関門は、「やらされ感の克服」です。上記のような、「経営者の都合」というものが見透かされると、社員は白けてしまいます。コンセプト・狙いのアナウンスが重要になります。（⇒関連記事です）http://ahoesan.kyo2.jp/e196607.html仮に、主体的な目標設定という形でスタートが切れたとしても、次なる関門は「気持ちのスイッチを切らないこと」ここでは、上司の関わりが重要なポイントとなり、・立てた目標と、現場業務でのプライオリティーの整合を図ること・表面的な結果でなく、そこに至るプロセスまで含めた経緯をしっかりウォッチすることが求められます。言ってしまえば簡単ですが、私の経験からしても、けっこうマメに手間隙をかけなければできない作業ではあります。（⇒関連記事です）http://ahoesan.kyo2.jp/e198575.html同じく、「気持ちのスイッチを切らない」ために重要なのは、人事制度としての運用の仕方です。つまり、「処遇に連動されることへの不安感を取り除きつつ、一方で納得感も醸成する」という、高度なバランス感覚を発揮した舵取りが必要になります。経営者としては、評価して賃金にも連動はさせたいところですし、人事制度改革をきっかけにＭＢＯ導入が行われる会社も多く、ＭＢＯ⇒人事制度　の連結については、コンサルタントとしても大変気を使うところです。ＭＢＯについては、大変奥が深いテーマですので、今後も継続してその運用のツボを言及していきます。 http://ahoesan.kyo2.jp/e208960.html http://ahoesan.kyo2.jp/e208960.html 目標管理（ＭＢＯ） Sun, 30 May 2010 18:40:00 +0900 「ワークライフバランス」とは一体何なんでしょうか？その名の通り、仕事とプライベートの時間配分のバランスが取れていればよいのか？はたまた、仕事をサボる（手を抜く）ための口実か？「コンプライアンス」と同様に、経営者サイドにとっても、従業員サイドにとっても、何かと大義名分化しやすいキーワードです。もちろん、女性の出産や育児をサポートするための施策の充実については、論を待たずに大賛成です。私がここで問題指摘したいのは、大義名分化されたキーワードを解釈する側（その解釈の仕方）についてです。あるシステム開発会社の社長に、こんな話をききました。「結婚したとたんに、以前よりも仕事に熱意が発揮されない社員（男性）が目に付く」と。仕事に加えて、家庭も大切にするということはもちろん大切ですが、「家庭を大切にしていれば仕事はそこそこで良い」というように捉えている人が、私が関与する会社やビジネスマンの中にも多いと感じます。ライフ（＝家庭）というのは一側面でしかありませんが、ここで勘違いしやすいのが、「ライフを充実させるために、仕事に対して保守的になっても仕方が無い」という発想です。単に、もっと積極的に転職や起業しろ、と言っているのではなく、ライフの充実に重きを置きすぎると、「つるべ効果」のようなもので仕事の重みが減り、仕事で革新的、冒険的、野心的な動きをとりずらくなる、というのが、多くの人に見られる現象です。（それは、その人個人が悪いというものではなく、普通の人間とはそういうものだということに過ぎません）この経済環境の中、保守的な発想で仕事を廻し続けることは極めて困難です。ましてや、これから組織内でも社会的にもリーダーシップを発揮すべき３０代のビジネスマンには、保守的な姿勢自体が許されません。本来は、「ワーク」と「ライフ」という両者はバランスをとるようなものではなく、本人を軸として両方がつながっているもの、本人が成熟することで、当然のように両立させるべきものなのです。この点は、論語の「修身斉家治国平天下」という言葉に、「家を治めることができなければ、そもそも外での仕事も本質的にはできていない」と表現されています。関連記事儒教が説く「修身斉家治国平天下」（ちなみに私も家庭を持っていますので、その難しさはもちろん実感しています）以上、お分かりの通り、ワークライフバランスの施策自体を批判しているわけではありません。企業や仕事の革新が無いままに、「ワークライフバランス」という言葉を心地よく流通させることは、会社にとっても、ビジネスマン自身にとっても、いずれそのしっぺ返しを喰らうということを警告しているのです。どうぞ誤解なきよう。 http://ahoesan.kyo2.jp/e208729.html http://ahoesan.kyo2.jp/e208729.html 自らの成長を促す Sat, 29 May 2010 12:23:24 +0900 労務管理、情報管理、会計監査基準　等々、コンプライアンスが花盛りな世の中です。はっきり申し上げて、これらの風潮は組織マネジメントの本質においては、「百害あって一利なし」です。コンプライアンスが声高に叫ばれる背景としては、一部の業界団体、コンサルティング会社、士業などの儲けを生み出すためというのが実態です。「百害」の中でも、最も会社組織において悪影響なのは、「人の主体性を奪ってしまうこと」加えて、「組織への信頼感を失ってしまうこと」です。例えば、「名ばかり管理職」の問題から、店長にも時間管理を施し、残業代を払おう　ということを多くの会社で検討されました。しかし、それをやることで、結局は何が得られるのでしょう？店長側は、残業代を手にすることで、いくばくかの収入アップを手にするでしょう。（会社側は、おそらく人件費総額では支出増になります。）それでは店長は、年収と引き換えに失ってしまうものはないでしょうか？例えば、「仕事に対する誇り」時間管理をされることで、「報酬の対価は労働時間である」というメッセージを経営から受け取ります。元々、主体的に仕事に関与し、仕事から得られる充足感を働く目的としていた人にとっては、その働く目的をとり上げられるようなものです。その他、内部統制システムなどでも見られるように、ルールに沿った資料を作る、こと自体が仕事のゴールになってしまっている会社も多く見られます。このように、経営がルール遵守中心のマネジメントを行うことで、社員は、「主体的に考え、行動することを制限されている」という風にメッセージを受け取り、そのルールを守ることで仕事が完結するという感覚に陥ります。結果、「自分なりに考えて苦労して仕事しても無駄であり、意見も言わず、無難にルールだけ守って仕事していれば良い」と考える社員を増産するという結果を招きます。関連記事　⇒学習性無力感これから数年は、徐々にこういったコンプライアンス経営の弊害が表面化してくるはずです。この問題への経営の対処としては、もちろん、従業員および顧客に対する最低限の責任を果たすためのコンプライアンスは遵守するという前提で、コンプライアンスに頼らない、経営者と従業員間の強力な信頼関係を築くしかありません。（コンプライアンスを謳っていれば、経営責任を果たせると考えている経営者も少なからずいるのが実態です。）言い換えるならば、今後は従業員の主体的な行動を促しつつ、その結果に対して本人、および会社双方が責任を共有するような仕組みの構築が、どの会社でもカギになってきます。 http://ahoesan.kyo2.jp/e207919.html http://ahoesan.kyo2.jp/e207919.html 組織戦略・人事制度 Wed, 26 May 2010 20:08:12 +0900 人材育成に関しては、特に若手社員の育成が話題に上りがちですが、ここではベテラン社員の育成について考えてみます。ある新規開拓系の営業会社のマネージャーがおっしゃってた話ですが、契約が取れない原因として、若手社員は　⇒話法が足りない、知識が足りない、動きが足りない　といった、どちらかというと「スキル面」の課題が多いのに対し、ベテラン社員は　⇒モチベーション上の問題がまず挙げられるとのことでした。ベテラン社員というのは、「ベースとなるスキルは既に習得し、過去にそれなりの結果も出してきている」というような人材です。こういったベテラン社員は、会社から見ると「もう自立している」とみなし、育成のターゲットから簡単に外してしまっているケースが多いようです。果たして、それで良いのでしょうか？人間というのは、目の前にクリアすべきわかり易い目標があれば動きやすいのですが、このベテラン社員のように、一通り山を越えてしまった人達は、結構目標を見失いがちです。また、それに加えて一定のキャリア・年齢にくれば、「このまま、同じ仕事を続けていていいのか？」という風に誰でも考えがちです。そこで、ベテラン社員こそ上司が積極的にキャリア形成の相談にのり、その時々の心理状態、思考をつかんでおくべきです。（但し、上から目線で説教やアドバイスに走るのでなく、むしろ「聴く」とか「カウンセリング」のスタンスが必要です）自身のキャリアについて振り返り、今後の目標を定めるような研修も効果的です。若手社員のモチベーションやリテンションももちろん重要ですが、ベテラン社員のモチベーション低下や離職は、即座に会社にとって大きな損失につながりますので、注意深くケアすることが必要です。どうも、この辺の意識が弱い会社が多いような気がします。 http://ahoesan.kyo2.jp/e207615.html http://ahoesan.kyo2.jp/e207615.html 人を育てる Tue, 25 May 2010 20:38:20 +0900 前回の「経験のマネジメント」で触れた、仕事の経験・機会の要素の中で特に重要なのは、「誰と仕事するか？」ということです。部下の人間関係をマネジメントする上司としては、部下に対してプラスの影響を与えられる人との接点を持てるよう配慮すべきです。もちろん、仕事がよくできる優秀な人と組めれば最高ですが、厳密に考えすぎると、あまりに候補者が少なくなりますので、ここではむしろ、「マイナス影響を与えない人」というレベルで考えるべきです。マイナスな影響を与える人とは、「こんな人がいる会社・職場にいたら、あほらしい」と感じさせてしまう人です。一番多いのが、「他者の悪口や会社への不平ばかりを口に出す、後ろ向きな人」です。逆に言うと、それさえなければ、能力的に優秀であってもなかっても、人から学べる点というのは、反面教師的な学びも含めれば何でもあるわけなので、決して一緒に仕事してマイナスはありません。しかしながら、どうしても上記のようなマイナスオーラを発する人は、どんな職場にも少なからずいます。そこで、もう一点上司がやっておくべきこととして、「マイナスオーラに耳を貸さない」という教えを、入社の早い段階に伝えておくべきです。「他人の悪口や、他者への批判ばかりを口に出す姿勢は、断じて認めない」という上司としてのスタンスを明確に伝え、また、そういった人がいても耳を貸さないことの大切さを訴えておきます。上司という立場にある人は、まずは自分がそういうスタンスに立つ必要がありますし、また、自分の部下を１人ずつ、そういうスタンスに立たせることができれば、徐々に職場の風土を変えていくこともできるのです。 http://ahoesan.kyo2.jp/e206173.html http://ahoesan.kyo2.jp/e206173.html 人を育てる Sat, 22 May 2010 22:00:00 +0900 「人を育てる」とは大きなテーマですが、ここでは、企業組織内の人材育成について、思うところを綴ってみます。例えば、職場に新入社員や若手社員が入ってきたところを想定して、あなたがその上司であれば、何に注意して育成に臨むべきでしょうか？まず抑えておくべき前提は、「上司１人で育成ができる時代は終わっている」ということ。以前のように、ルーティン化・パターン化された業務が多かったり、「ＯＪＴ」という名目で、自然に見よう見真似で成長してもらうのを待つ余裕は、今の企業にはありません。「日本で最も人材を育成する会社のテキスト」著者の酒井譲氏は、「これからは経験のデザインによる人材育成が必要である」と述べています。よく、就活の学生や新人若手社員が口にする「教育体系」というようなかっこいいものでなく、どんな機会（経験）をどんな手順で提供することで、成長が促されるか？という点に想像力を働かせ、上司の人は絵を描く必要があります。ここでいう「機会（経験）」とは何かを考えには、・仕事のテーマ・担ってもらう役割・一緒に仕事をする同僚（チーム編成）・テーマごとに誰に指導役になってもらうか？・どの顧客・プロジェクトにつけるか？等々、いろんな角度から経験をアレンジしていくことができます。「人を育てるのは人（上司）」だともいえますが、本質的には、上司がアレンジした経験によって、人は成長していくものだと考えています。 http://ahoesan.kyo2.jp/e205433.html http://ahoesan.kyo2.jp/e205433.html 人を育てる Thu, 20 May 2010 14:28:00 +0900 渋沢栄一は、明治から大正にかけて、日本経済の黎明期に、経済基盤となる数々の産業・企業を設立した偉人で、また、そのスタンスにおいて、他の財閥系企業に見られるような「私企業」の形態とは一線を画し、いわゆる「公器」としての産業・企業を育成したという点が秀逸である。その渋沢栄一が自らの行動の拠り所としたのが「論語」である。「渋沢栄一　論語の読み方」という本には、論語の各篇に対する渋沢栄一自身の解釈と、その実践・人物評（当てはめ事例）が書かれてあり、大変参考になる。【視・観・察の人物観察法】その中でも、納得性が個人的に高かったのが、これである。人物を見極める際に、「視る（みる）」　⇒その人の行為内容「観る（みる）」　⇒その人の行為の動機「察す」　　　⇒その人の行為の落ち着くところという３点でみれば、間違いが無い、というもの。最初の「視る」については、当然多くの場合で考慮されているが、２番目の観る、３番目の察す　あたりが特に重要になろう。例えば、ある管理職者をイメージして考えてみると、目に見える行為自体は、マネジメントをしっかりし、人心も掌握して、成績も上げているということであれば、１番目の目に見える行為の面ではまず問題は無い。但し、次の「観る」という段階で、その行為の源泉が「自分の出世・報酬アップのため」だけであれば、その人の行為は本物とは言い切れない。また、３番目の「察す」の段階で、「その人が何に満足して生きているか？」をみることとなる。おそらく、「キャリアモチベーション」のような概念だと思うが、例えば、「金銭報酬」に満足する人か？、あるいは「仕事のやりがい・面白さ」に満足する人か？　など、その人が仕事を通じて得られる満足のうちどこに軸足を置いているか？をみることになる。私も、いろんな経営者・社会人・学生とお話する機会があるが、「この人はどうかなあ？」と探るときは、無意識にではあるが、概ねこんな視点を持って話していたと気づいた。ただ、「人を見極める」というのは難しいことであり、こういった観点で観るためにも、一定量のコミュニケーション量は必要であると感じる。 http://ahoesan.kyo2.jp/e203475.html http://ahoesan.kyo2.jp/e203475.html 人を活かす仕組みを作る Mon, 10 May 2010 23:22:44 +0900 「組織の弊害」の中に位置づけてしまうと、やや語弊があるかもしれないが、組織の中で往々にして起こっていることなので、あえてとり上げることにする。「学習性無力感」のわかり易い例としては、「鎖につながれたゾウ」の話を思い出してもらうと良い。子供のときからサーカス団に飼われたゾウは、子供のうちに鎖に足をつながれて、身動きできなかった経験を繰り返すことで、大人になって、鎖を引きちぎる力を持ったとしても、あえてそういった行動に出ることは無い。つまり、自身の鎖に対する「無力さ」を、経験のうちに「学習」し、行動を起こさなくなってしまうのだ。組織や学校、家庭において人材育成に関わる人にとっては、覚えておくべき教訓である。特に組織において、当初は改革・改善を声高に叫んでいながら、それらが実現しない経験を繰り返すことで、次第に何も言おうとしない、やろうとしなくなってしまう人がいる。変革志向を持ったミドルの人達が陥りやすい現象であり、逆に、「事なかれ主義」で決まったことしかやらない人だけが元気に生き残ってしまう。という会社もある。こういう会社は、「官僚的」な風土が強くなり、「長いものに巻かれろ」という発想を持った人の割合が多くなってしまう。トップは、社員が「学習性無力感」を持っていないかを常にチェックし、その芽を摘むために、先進的な意見・取り組みを積極的に取り上げ、推奨していくべきである。 http://ahoesan.kyo2.jp/e202540.html http://ahoesan.kyo2.jp/e202540.html 組織戦略・人事制度 Fri, 07 May 2010 14:30:15 +0900 「三人寄れば文殊の知恵」というように、複数の人が集まって議論することの有用さは一般的に言われているが、果たしてそうだろうか？それに疑問を投げかけるのが、「グループシンク」という現象である。誰しも、会議などの中で「意見を述べたいと思いながら、思いとどまってしまった」という経験があるのではないか？会議などでは、最終的に「コンセンサスを得なければならない」という大きな圧力が発生する。その中で、少数意見や突飛な意見は、ますます発表しずらくなり、意思決定において、組織内で「定説」とされる意見や有力者の意見に、深い検討もなしに流れていってしまう。普段は組織のメリットと称される「一体感の強い組織」ほど、その危険性が高い。過去の歴史上の実例としては、・スペースシャトル　チャレンジャーの爆発事故・ベトナム戦争の泥沼化・エンロン事件～アーサーアンダーセンの崩壊など、枚挙に暇が無い。「グループシンク」が発生してしまうと、・情報収集の不足・問題の見極めが不完全・選択肢が不足・意思決定におけるバイアスなどの弊害が生ずる。これらの現象を食い止めるためには、・リーダー自身がオープンな姿勢を保ち、広く意見を募ること・組織外部との接点を保ち、客観的な意見も取り入れる環境を作ることが大切である。そして何よりも、「誰が正しいかではなく、何が正しいか？」というスタンスを忘れないことが大切である。 http://ahoesan.kyo2.jp/e200756.html http://ahoesan.kyo2.jp/e200756.html 組織戦略・人事制度 Sat, 01 May 2010 07:06:53 +0900 １＋１＜２　となってしまう代表的な現象が、『社会的手抜き』である。ネーミングから何となくイメージは出来ると思うが、「人は集団でワークすると、単独でワークする時よりも努力をしなくなる（パフォーマンスが下がる）」という法則である。かつて、ドイツのリンゲルマンという心理学者が、綱引きを題材に実験を行った。１人で綱を引く時の力を１とすると、３人で引いたとき、８人で引いた時にどの位の力が発揮されるか？結果は・・・、３人のときは、２．５人分８人のときは、約４人分つまりここから、集団の規模（人数）と、その中の構成員個人の業績とは反比例するといえる。原因はいくつか考えられるだろう。・「集団の中なら、自分１人くらい手を抜いても、そんなに目立たないだろう」という思い・他の１人が手を抜いているように見受けられた場合、自分も無意識に手を抜くことでバランスを取ろうとする・結果が「組織全体」で評価されるので、個人は組織の努力に「ただ乗り」しようとしてしまう等々。これらは、どんな人にでも起こりうる心理であり、やはり個人を責めるよりは、「組織（集団）という特性がもたらすもの」といえる。ただし、これは「綱引き」のような、同一のワークを同一の土俵で行う実験であり、実際の組織においては、個々の役割分担が違ったり、分業による連携が図られる仕組みが取り入れられている。つまり、社会的手抜きを防ぐためには、組織内での個々の役割を明確することで、「この人（パート）が頑張らないと、次に進まない」「この人の役割を組織内で相互チェックする仕組みを作る」などの工夫が望まれる。 http://ahoesan.kyo2.jp/e200695.html http://ahoesan.kyo2.jp/e200695.html 組織戦略・人事制度 Fri, 30 Apr 2010 23:58:16 +0900 組織とは、目的を共有する人が集まることで１＋１⇒２以上の相乗効果を生み出すことを狙ったものだが、現実的には、むしろ組織の「弊害」に直面することが多いのではないか。例えば、一個人としては「良い人」であるはずなのに、組織内の立場に立つと、変に自己主張したり自己保身に走ったりして、存在自体が問題になる人に出くわしたりする。それは、組織そのものに、「人の立場や役割を定義する」ドライブが働くため、どうしてもそういった弊害が発生する。我々が認識しておくべきこととして、「組織とは決して万能ではなく、場合によっては　１＋１＜２　となることがありうる」そして、「組織は、作ったときから陳腐化が始まる」ということ。組織とはそもそも、オペレーションや意思決定を効率化するために設計される。そして多くの場合、既存の業務遂行を前提とした設計がなされる。同じ経営環境が将来も続くのであれば問題ないが、外部の環境変化に応じて、組織も対応していかなければならない。しかしながら、一度作った組織は、人の役割やオペレーションに関する変化を拒絶する力が働く。つまり、よく言われる「官僚化」が起こり、環境変化に対応した組織内の変革を妨害することになる。これは、組織内の構成員一人ひとりの問題ではなく、組織が持つ特性、つまり、「過去への過剰適応が、現在および将来の環境との乖離を招く」という傾向によるものである。組織を設計したり、運営したりす人達には、この組織本来が持つ特性を踏まえたうえで、それをどう打ち消すか？クリアするか？という命題が課されているのである。その他、組織化により起こりうる弊害を、順次ピックアップしてみる。 http://ahoesan.kyo2.jp/e200130.html http://ahoesan.kyo2.jp/e200130.html 組織戦略・人事制度 Wed, 28 Apr 2010 23:20:19 +0900 会社で３分間スピーチを行う際の具体的な方法として、わが社で長年実施している方法をベースにしたものをご紹介します。【場面設定】機会は、朝礼・終礼など、全社（部門）のメンバーが定期的に集う場が望ましいですね。「当番表」を事前に作成しておき、輪番制で１日１人ずつスピーチをします。頻度としては、１ヶ月に１回位のペースで周ってくるのが、負担になりすぎず、適度な緊張感も持てて良いと思います。人数が少ない部署なら、スピーチの曜日を決めておくなどして、適度な頻度を設定します。対象者は、変に新人や重役を除外する必要はありません。職場のメンバーが公平に、同じやり方で発表し、それぞれの素直な思い・考えを共有するのが望ましいですね。【テーマの設定】どんなテーマ（お題）で話すのかは、各人の自由に任せても良いし、例えば、会社の経営理念やクレドなど、大切な価値観を共有する目的で、それらの項目をお題とする方法もあります。あまりやり方は固定せずに、いろいろトライしてみると、飽きも来ずに良いと思います。【スピーチ実施の手順①】当番の人が前に立ち、全員が周りを取り囲むか、あるいは各自の座席の前に立ちます。とにかく、スピーチする人から全員の顔が見える状態にします。聴衆のうち１人が「タイムキーパー役」となり、３分を計ります。家庭用のキッチンタイマーをセットして、３分後にアラームが鳴るようにします。アラームがなれば、そこで即時話を打ち切るわけではありませんが、なるべく早めに切り上げるようにします。時間を計らないと、なかなか３分間の感覚がつかめませんので、決まった時間で話をまとめるトレーニングとして時間測定を行います。【スピーチ実施の手順②】一方的に話しただけで終わり、とすると、スピーチする側は精神的につらいものがあります。。できれば、スピーチ終了後には全員で拍手をします。さらに、その後のお勧めが「ダブルコメント方式」です。スピーチした側が、聴衆のうち１名を氏名して、スピーチに対する感想を述べてもらいます。さらに、コメントをした人は、別の聴衆を１人指名し、指名された方がコメントします。（ここまでで２人コメント⇒ダブルコメント）人数が多ければ更に１人、あるいは、その他感想がある人は挙手してコメントを発表します。このように、スピーチに対してコメントをつけることで、スピーチのテーマをメンバーで共有し、またスピーカーに対する承認、勇気付け、改善への前向きな指摘を行います。 http://ahoesan.kyo2.jp/e199425.html http://ahoesan.kyo2.jp/e199425.html ３分間スピーチの鉄則 Mon, 26 Apr 2010 23:11:52 +0900 人が成長するための要素として、１．目標設定２．セルフマネジメント３．他者との関わりの３点を挙げていた。３点目の「他者との関わり」なしで成長していける人間というのは、まずありえないと思う。成長へ向けた活動の原動力を得るためには、他者からの言葉や支援は大きな励みになる。仕事において特に重要なのは、上司との関わりである。例えば、報連相は上司にとって重要でもあるが、それよりも部下本人にとって、仕事をスムーズに進めたり、「成長の糧を得る」という面で大きな効用がある。前回の「セルフマネジメント」の記事でも触れたが、「目標達成プロセス」に重きをおいて評価する中で、「期間中にきちんと上司へ報連相していたか？」を評価の観点に加える。それによって、本人が積極的に上司とコミュニケーションをとることとなり、結果として成長の糧を得やすいように持って行こうというのが狙いである。また、人事評価の総括の場として「評価結果のフィードバック」が行われる。その際の上司のスタンスによって、より本人の成長を後押しすることができる。通常、フィードバック面談においては、部下は完全に受身の状態になりがちだ。人から言われているだけでは、「馬耳東風」ではないが、聞いた話が自分の血肉とはなりにくい。そこで、積極的に部下本人に語らせるようなアプローチを、上司がとる必要がある。例えば、「この１年間を振り返って、自分なりに成長したところはどこか？」というような、部下本人に成長点を総括させるような問いも有効だ。以上、成長を促すための他者（人）との関わり方として、部下本人、および上司の双方におけるポイントを整理してみた。全体を通して大事なことは、短視眼的な成長やモチベーションアップを目的にすえるのでなく、中長期的な成長を目的に置くことである。その目的に至るまでは、一時的に厳しい評価になったり、本人に負荷がかかることはあるだろう。しかし、単にその時々のモチベーションに気を使うあまり、指摘すべき点を指摘しなかったり、本人の能力をストレッチさせるような課題を与えずにいたのでは、中期的な成長は得られない。制度を運用する会社・上司は、そのことを肝に銘じなければならない。 http://ahoesan.kyo2.jp/e198575.html http://ahoesan.kyo2.jp/e198575.html 組織戦略・人事制度 Fri, 23 Apr 2010 23:40:52 +0900 「目標設定」の次の段階が、ゴールに向かって自分の行動を律し続けるプロセス（セルフマネジメント）ということになる。どうしても、会社の人事制度の中の「目標設定」では、「評価するのは会社であり上司」という認識が強くなってしまう。しかしそれでは、本来の目標の主（あるじ）が上司ということにもなりかねない。あるべき捉え方としては、「自分自身が目標達成をマネジメントする」という気構えが必要である。これは、ドラッカーが唱えたＭＢＯの本来の意味、Management By Objectives And Self-Controlが最も如実に物語っている。この理念を人事制度の中で反映させるには、少しばかりの工夫が必要である。一つは、前回（成長を促す人事制度②）も記したように、「目標達成よりも、目標達成プロセスを評価する仕組み」を取り入れることである。また２点目として、「そもそも目標とは時間の経過・環境の変化とともに移り変わるものである」という前提を踏まえたうえで、「目標の修正を柔軟に行えるルール整備」が必要となる。単に、「期末に達成状況が思わしくないから・・・」という消極的理由を安易に認めるのでなく、前倒し前倒しで進捗確認と軌道修正を図る機会を設けることで、結果として目標達成の可能性を高めるようなアプローチを促すルールである。（簡単なことではあるが、いくつかのノウハウがある）３点目が、「評価は自己申告をベースに置く」ことである。これも、性悪説的な考え方に立つと、「自己申告では信用できない！」となりがちだが、これまでの経験の中では、「そもそも、仕事の成果をしっかりと自己申告できる（語れる）ということ自体が、その人の成長の証」であるケースが多い。また、目標設定に上司が立会い、その後もある程度のコミュニケーションを上司がとっていさえすれば、自己申告の嘘は簡単に見抜けるものである。以上の３点を制度に組み込むことで、目標達成プロセスの自己関与を高め、成長を促すことができる。 http://ahoesan.kyo2.jp/e197835.html http://ahoesan.kyo2.jp/e197835.html 組織戦略・人事制度 Wed, 21 Apr 2010 22:23:32 +0900