３分間スピーチ事典

「目標設定」の次の段階が、

ゴールに向かって自分の行動を律し続けるプロセス（セルフマネジメント）

ということになる。


どうしても、会社の人事制度の中の「目標設定」では、

「評価するのは会社であり上司」

という認識が強くなってしまう。

しかしそれでは、本来の目標の主（あるじ）が上司ということにもなりかねない。


あるべき捉え方としては、

「自分自身が目標達成をマネジメントする」

という気構えが必要である。

これは、ドラッカーが唱えたＭＢＯの本来の意味、

Management By Objectives And Self-Control

が最も如実に物語っている。



この理念を人事制度の中で反映させるには、

少しばかりの工夫が必要である。


一つは、前回（成長を促す人事制度②）も記したように、

「目標達成よりも、目標達成プロセスを評価する仕組み」

を取り入れることである。



また２点目として、

「そもそも目標とは時間の経過・環境の変化とともに移り変わるものである」

という前提を踏まえたうえで、「目標の修正を柔軟に行えるルール整備」

が必要となる。

単に、「期末に達成状況が思わしくないから・・・」という消極的理由を安易に認めるのでなく、

前倒し前倒しで進捗確認と軌道修正を図る機会を設けることで、

結果として目標達成の可能性を高めるようなアプローチを促すルールである。

（簡単なことではあるが、いくつかのノウハウがある）


３点目が、

「評価は自己申告をベースに置く」

ことである。

これも、性悪説的な考え方に立つと、「自己申告では信用できない！」となりがちだが、

これまでの経験の中では、

「そもそも、仕事の成果をしっかりと自己申告できる（語れる）ということ自体が、その人の成長の証」

であるケースが多い。

また、目標設定に上司が立会い、

その後もある程度のコミュニケーションを上司がとっていさえすれば、

自己申告の嘘は簡単に見抜けるものである。


以上の３点を制度に組み込むことで、

目標達成プロセスの自己関与を高め、成長を促すことができる。