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Posted by 京つう運営事務局 at

2008年05月24日

組織の重さと組織構造②

一昨日の続きです。


3.組織内の上下間コミュニケーションにおいて、「軽い組織」では公式的な経路が使われ、「重い組織」では非公式な経路が使われる

これも一般的なイメージとは異なります。

非公式なコミュニケーションが多いということは、自由闊達に日々コミュニケーションしている印象も受けますが、

むしろ「密室政治」的な面が重視され、公式な会議等のルートが実質的に機能しておらず、一種の混乱が生じているという見方ができます。


4.部門内の水平的なネットワークの充実は、阻害要因になる

これも一般的なイメージとは異なります。

部門内で同列のメンバーが多いことで、調整することの手間が増えてしまうということです。

部門内で単にフラットな組織であれば良い、ということではなさそうです。



以上より、日本企業に見られる組織構造上の問題点とその解決策をまとめると、以下のような感じでしょうか。

問題点]
組織規模が大きくなっても、対面のコミュニケーションや複雑な組織風土の意義を重視するあまり、コミュニケーションルートが複雑化し、混乱とストレスに拍車をかける

[解決策]
ビジネスユニットを適切な規模に抑え、戦略計画を公式ルートで共有することが必要


この考察にのっとると、
今まで多くの会社で取り組んできた公式ルートを使った「中期経営計画の策定・共有」のプロセスにはおおいに意味があり、
一方で「オフサイトミーティング」に代表されるような複雑なネットワーク化は、根源的には組織の重さを助長することがある

ということです。

言うならば、日本企業には「機械的側面」を嫌う一方、有機的側面でコミュニケーションや重い組織風土を重視しすぎることでバランスを崩しがちます。


個人的には結構思い当たる節もあり、
説得力を持って聞かせていただきましたが、
皆さんどんなご感想でしょうか。
  


Posted by とん at 00:00Comments(0)組織戦略・人事制度

2008年05月22日

組織の重さと組織構造①

一橋ビジネスレビュー2008年春号の中で、

面白い記事がありました。


組織での創発過程の難しさを「組織の重さ」とし、

いわゆる動きの鈍い(遅い)会社の特性とその原因を解き明かそうという企画です。

統計的な相関分析も踏まえ、いくつかの解を出していますが、

それがなかなか興味深い。



1.組織の戦略計画を積極的に活用することで、組織の「重さ」が軽減される

一般的には、「戦略計画は創発的な動きを阻害する」という、いわゆる官僚的風土による弊害を危惧する論調もありますが、

ここではその逆を述べています。

つまり、積極的に計画を活用した組織運営をすることで個々のベクトルが統一され、

創発が生まれやすくなることが立証されています。



2.適度な組織風土は組織の「重さ」を軽減するが、過度な組織風土は組織運営を阻害する

「適度な組織風土」とは、「組織に対する愛着の度合い」という意味合いで、

「過度な組織風土」とは、例えば新人から見て複雑で分かりにくかったり、本音が見えにくかったりする状態を指し、

そうなると組織の重さは格段に増してしまう。

  


Posted by とん at 00:00Comments(0)組織戦略・人事制度

2006年10月11日

なぜあの会社は儲かるのか?

「なぜあの会社は儲かるのか?」

というタイトルの本を読んでいます。




会計学をベースに、いろんな角度から儲かっている会社のからくりを検証しよう

という本ですが、なかなか読みやすくて面白いです。


例えば、

キャノン

を例に挙げてみると、一体何で儲けているのか?

イメージでは、

「デジカメ」

辺りが思い浮かびますが、

価格競争の厳しいジャンルですし、

それは全体利益の2割程度を稼いでいるに過ぎません。


正解は、

プリンターのトナーやインクなどの消耗品です。

これでおそらく、全体の利益の6割程度を稼いでいると見られています。


プリンターも自社ブランドですが、

こういったハードは安めに顧客に提供し、

その後安定的・長期的に消費される消耗品で儲けるとは、

何とも賢いというかうまいというか・・・。


いずれにせよ、

一営業部門だけで事業を完結するのではなく、

複数の部門が連携して、会社全体としてどこで損してどこで儲けるのか、

という意思を統一し、実行すること。


言うは安しですが、

これが出来ない会社がいかに多いことか・・・。


事業部制や、部門別採算システムなど、

会社の中での収益性を評価する動きがこの10年くらいのトレンドでもあり、

全体最適ならぬ「部分最適」

に、役員以下社員が目を奪われるケースが多かったのではないでしょうか?


私のクライアントでも、

部門別採算システムを導入されるところがありますが、

社長の意向もあり、社員の処遇面においては、

部門別業績を反映させない仕組みをとっています。


成果主義で勝ち組、負け組を作り出すことの是非が問われていますが、

それが可能なのは、各者・各部門の競争条件が同じ場合のみ。

異なる商品を異なる種類の顧客に販売する場合などは、

やはり単純な業績比較で評価はできないでしょう。

いかに、全体としての事業モデル、相乗効果

を基準とした評価ができるか?

経営としては、単純に数値評価できないだけに、

その手腕がより問われることになります。


アメリカの学者の中には、

こういった日本的な経営スタイルを非効率だという人もいますが、

より長期的な視点に立てば、

今のムダを将来の収益に結びつけることも必要ですし、

「資本効率」だけで是非を論じる気にはなれません。


こういう「ガチガチの」事業部制ではない経営スタイルの良さは、

もっといろんな角度から語れると思います。

  


Posted by とん at 00:00Comments(0)組織戦略・人事制度

2006年10月08日

プレーオフと成果主義

私が好きな野球解説者 豊田泰光さんの日経のコラム「チェンジアップ」を楽しみに読んでいる。

10月5日付けの「低すぎるハードルの弊害」で、プロ野球パリーグで2年前から始まっているプレーオ
フについて書かれていた。

以前から豊田さんは反対派で、レギュラーシーズンの重みが減る、等々の理由があるのだが、

今回の記事には、こんな記述もあった。


「ペナントレースを小分けにして味わうプレーオフ制度は、カンフル剤にはなるが飽きのきやすい味だ。こういう刹那的な快楽を好むファンが大勢を占めたからこそのプレーオフなのか」


同じく経営でも、時間軸を細かく区切り、期間内の実績に応じて賃金支給する成果主義がもてはやされた時期があったが、約10年でその潮流はとまりつつある。

いろんな理由はあるが、やはりプレーオフとも同じで、短期的な刺激に頼りすぎたために、社員の視野が狭くなったり、飽きが来たことが理由の一つだと思う。

仕事には、期間内で評価できない長期的な頑張りがたくさんあるわけだから、その部分を軽視する制度は問題である。

仕事を通じて、長い目で会社に貢献する活動を評価すべきだし、もちろん自分自身も長期的なスパンでどう成長していくかに目を向けさせるべきである。

それこそが、「思慮深い」制度であり、長期間の運用に耐えられる制度だとおもう。


  


Posted by とん at 00:00Comments(0)組織戦略・人事制度

2006年10月05日

お金にメッセージを乗せる

クライアントに、とある鮮魚専門店があります。
そこの人事部長さんと、人事制度改善のプロジェクトを進めています。

「社員が安心して働ける環境を作りたい」

というのがその方の願いです。


ハードな立ち仕事に重労働な環境を改善したい

そして、社員が安心して勤めてもらえるよう、生活保障の面でもサポートしたい。

一時期の成果主義からの揺り戻しや、昨今の人材確保の難しさ、より長期的な視野にたった企業運営の考え方が浸透しつつあり、こういう考え方をされる会社さんも増えてきています。
(私も総じて賛成です)


しかし、会社がいかにこんな気持ちを持っていても、
それが社員に伝わり、理解されなければ会社に対するロイヤリティにはつながってきません。

例えば、「家族手当」という給与項目。

月3000円を5000円にアップ、という案もありましたが、
果たしてそれで社員には感謝されるでしょうか?
「インパクトが弱い」
といってしまえばそれまでですが、
もっと社員さんにストレートに、強烈にメッセージを伝えることはできないか?


最近、少子化の問題が叫ばれていますが、
それを会社からもサポートしようということで、

「出産一時金、1人100万円」
※ちなみに、3つ子なら300万円となる

「出産一時金 1人目50万、2人目50万、そして、多くの家族にとってハードルの高い3人目になると

150万円

という会社もあります。

定額でダラダラ払うより、この方がインパクトもあって、メッセージが明確に伝わる。


これは一例ですが、
多くの会社で、メッセージ性のない賃金を漫然と払っているケースが実に多いことか!


メッセージが込められていない賃金体系により、
支払うお金が次に生きてこない。


今一度、賃金に対する経営者ポリシーの定義付けが必要でしょう。

  


Posted by とん at 00:13Comments(0)組織戦略・人事制度